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“我们的最终的业务调整方案和人员安置方案参照京喜就可以了。”国际内部一位员工无奈地说（2022年，八成京喜业务被叫停，裁员比例超过20%）。近日，京东国际业务要大调整的消息已经在内部传开。《华尔街科技眼》从多个内部可靠信源获悉，国际的大调整方案正在推进之中。受影响最大的是欧洲和东南亚部分业务。首先是欧洲业务，大概率是会被撤销。东南亚业务也会收缩，最极端的情况是泰国和印尼都做裁撤。
国际有的员工已经“被毕业”，有的则惴惴不安等待调整，活络的老员工则在内部寻找可以活水流转的坑位。
此次业务收缩的原因是国际业务整体盈利能力低。“大环境好的时候，公司可以持续烧钱探索海外市场。但目前经济环境下行，公司再没有烧钱的实力和意愿，所以要暂时先往回缩一缩。”国际内部人士如此分析。8月下旬公布的（NASDAQ: JD/ 09618.HK ）财报显示，二季度收入仅增5.4%，CEO徐雷直言，面临上市以来最大的挑战。
国际的业务可以分为两大部分，一部分对内，即通过商城售卖海外货品，辐射国内用户；第二部分则是将业务触角延伸至海外。
2020年5月，创始人刘强东对内表示，互联网的上半场是“全球到中国（copy to China）”，下半场则是“从中国到全球（from China to the world）”的机会。国际业务承载着创始人刘强东“再造一个”的期待，就在过去的两年间，加速布局海外市场，还广泛网罗有国际零售、物流背景的人才，亚马逊、中外运、马士基、华为全球销售岗都是其挖角对象，快速形成了人力成本极高的出海团队。
按常理来讲，从上到下的战略意志和庞大人才队伍能支撑住一个长期战略，但目前的调整距离进军欧洲还不到一年的时间。
中国电商“那味儿”水土不服
今年1月，欧洲业务正式启动，京东国际旗下的零售商超 Ochama 在荷兰正式开业。Ochama也成为荷兰首家提供线上下单、线下取货服务的全品类零售商超。
有趣的是，Ochama采用全自动化备货仓，从机械臂到AGV自动搬运机器人，Ochama仓库内所有的操作动作都由机器人独立完成。仓库完成拣货后，到店顾客既可以选择在取货区提货，也可选择“次日达”送货上门。Ochama这一模式对标的是亚马逊旗下无人商超业务Amazon Go。
Ochama商品品类涵盖食品生鲜、家用电器、美妆、母婴、时尚、生活家居等。生鲜食材富有中国本地特色，开业之初就引发很多旅居荷兰的中国侨民和留学生的购物热情，用户的规模也在逐日扩大。
Ochama的项目负责人为雷凌，雷凌希望能发挥Ochama 内外交流的平台性，2022年4月雷凌还在公开场合表示：“未来也将通过Ochama帮助更多寻求出海的中国品牌增强在本地的线下触手。”行业人士认为，荷兰农产品出口额全球第二，京东将Ochama定位于此，有很强的战略意味，未来中国消费者将在商城轻松购买到荷兰农产品，也将实现“郁金香”自由。
不过现实还是有些骨感。好景不长，的营销模式却遭到了用户的抵触。在国内，满减优惠的销售政策可谓无往而不利，但多位荷兰华侨都认为，优惠政策设置复杂看不懂、满额减运费门槛高。最讨厌的就是先提价再打折，其实并没有优惠。“国内电商那味儿”在以荷兰为代表的欧洲国家并不适用。
此外，配送也成为大槽点，包括物流UPS（美国联合包裹运送服务公司）暴力运输，造成大量货品受损，此外，无法配送到家也让用户很头疼。
Ochama落地荷兰之初，不少用户一度认为，之后可以摆脱对欧亚商城的依赖。欧亚商城是一家总部位于荷兰新芬讷普 (Nieuw-Vennep)的亚洲生鲜电商平台。但Ochama在购物体验和价格优势上都未达到用户预期， 好不容易吸引来的客户又回流欧亚商城了。
在欧洲等发达的国家的状况如此，在东南亚地区，京东的凭借劳动力成本建立的竞争优势则被阿里旗下的Lazada抹平。在东南亚布局是则是从2015年开始的，首先是在印度尼西亚，与当地企业合资创办的跨境电商平台JD.ID（印尼站）上线。2018年，参与越南电商平台Tiki的C轮投资，并在2019年进行增持，成为该公司最大股东。2018年9月，与泰国零售集团（Central Group）组建电商合资公司JD Central。
东南亚市场劳动力成本仅为中国的五分之一，在印度尼西亚和泰国均建立了成本可控的仓储物流体系。
不过，之后阿里旗下的Lazada也在泰国设立海外仓，效率和物流不分伯仲。在泰国市场，的优势就不明显了。
国际买手店存在管理漏洞
辐射国内市场的业务经营状况如何？以2022年1月启动的国际全球买手项目为例。国际买手店针对的是有海淘需求的客户，买手店将自己定位为连接国外品牌商品代购业务的卖家与中国消费者的桥梁。会为卖家提供流量、入口支持、鉴定标签等福利。
原本是一个多方共赢的商业模式，10月20日，国际买手店官方服务商内部人士独家向《华尔街科技眼》透露，因为售假事件频发，京东国际买手店项目已经暂停招商，具体恢复时间待定。
根据官方公布的买手店入驻条件可知，商家既需要证明是海外商家，还要正品保证函。
入驻的标准很明确，也具有一定的门槛，但在操作过程中，还是有漏洞可寻。想成为买手店入驻商家，可以向官方服务商求助，这些官方服务商其实相当于中介公司。市面上为买手店招商的中介大有人在。不少中介不仅要在入驻资质获取过程收取中介费，未来还要求进行收入分成。
在利益捆绑之下，中介人为提升买手店的资质，变相降低了入驻门槛。
如此的灵活操作，导致买手店不断爆出假货，在黑猫投诉平台，涉及京东国际售假的纠纷接连不断。
买手店项目已经叫停，但这样一刀切的模式能否改变买手店的口碑并提升用户信任度，还是有待观察。
电商出海优势不易复制
在中国，电商凭借优惠、便捷等优势，成为实体渠道有益的补充，对于而言，正品行货、自建物流和仓储是其最突出的优势。
在国内，已经成为品牌商品最主流的销售渠道，深受消费能力较强、关注品牌且注重品质的消费者的青睐。这一点上，与淘宝、拼多多等借白牌商品打开下沉市场的企业有本质的区别。但在海外市场，品牌商品的销售渠道布局已经很充分，作为后来者很难迅速打开市场。
物流和仓储的优势更是没法体现，在发达国家人力成本高，导致物流成本也居高不下。之前有媒体报道称，国际物流的996工作制遭到当地员工的抵制。想在国际业务上延续仓配优势，就显得不够现实。若是将配送委托给第三方物流，管理难度则大大增加。在采访中，多位荷兰华侨消费者均表示了对Ochama使用的UPS强烈不满。
就目前来看，京东赖以生存的仓配优势很难复制到发达国家。京东二季报显示，包括出海在内的新业务板块营收规模为62亿元，同比减少7亿元。
因人设点，不具可持续性
就目前的中国电商的发展所处阶段来看，出海的B to C业务处于一个摸索的阶段。也一样，所以只能挖角有海外业务实操经验的大将，寄希望于他们能将其既往的国际化成功经验复制。
俄罗斯的业务就是一个典型的例子， 2014年，京东花重金邀请华为大将徐昕泉加盟。徐昕泉硕、博阶段在俄罗斯求学，是位典型的“俄罗斯通”。徐还未毕业就火线加入华为，是打开俄罗斯市场的功臣之一。
基于徐昕泉的资源，经过一年多的酝酿后，集团上线了俄文站，业务由徐昕泉亲自挂帅。
但因为人员难调度、拓荒成本高不被认可等原因，两年之后，徐昕泉抱憾离职，俄文站的业务主力也纷纷随之而去，俄罗斯战场只能草草收场。
在俄罗斯经历并非孤例，2021年位于澳大利亚墨尔本的办公室在运营15个月后也被迫关闭。
京东探索海外市场的8年中，一号位负责人已经换了5任。每一任负责人依靠留学或者既往工作经验拓展的某个区域市场，在其离开后，该区域还能照常运转的并不多。
下一任负责人上任后，国际会再重新建设团队，招兵买马。人员切换和撤退的成本不容小觑。
目前国际的业务又将出现重大调整，关于是否会引发高层的人事变动和架构调整还未有进一步消息，但8年之内5度更换一把手，说明京东国际仍然处于打游击阶段，还未形成完善的方法论。依靠这样的方式是否能够支撑长期战略，还需拭目以待。
