刘强东当年不顾股东反对，豪掷40亿挽救几近破产的永辉超市，许多人嘲笑刘强东当了“冤大头”，没想到，小丑竟是自己。
拿到投资的永辉，在短短三年涅槃重生，市值一度突破1179亿，让刘强东不仅拿回了本金，还狂赚42亿！
那刘强东作为一个靠互联网发家的大佬，为何要去投资实体行业的永辉超市呢？永辉超市又用了什么方法做到逆转翻身呢？
其实永辉超市的翻身，就是因为用对了机制！
以前，永辉员工上班毫无动力，都是“当一天和尚撞一天钟”，果蔬摆放随意，放置没个轻重，反正超市销售好不好跟他们没关系。超市主打的生鲜产品摆放数量不控制，经常错过打折的时机。
因此，永辉老板引入了一个全新的机制，总共三步！
一、总部会根据每个门店的实际情况制定业绩目标，超过目标门店就从超出的利润中抽取30%给到门店，门店根据每个员工的岗位以及贡献度分给员工。一般分配比例是员工拿总额的70%，课长拿13%，经理拿9%，店长拿8%。
这让每个一线员工都变成了合伙人，工资直接跟超市的利润、销售额挂钩。公司赚得多，个人也赚得多。
如此一来，员工的积极性大大提高，跟经营自己家的超市一样，只要有顾客，多晚都不喊累，下雨天还贴心给顾客送伞。摆货也是轻拿轻放，因此，永辉的生鲜损耗率一度低至5%，而同行业还高居30%。
二、不止于此，永辉本是靠物美价廉的生鲜食品，才打开了消费市场。而生鲜食品的低价，在于直采直营，减去了中间商赚差价。因此，永辉对一些特殊人才，比如生鲜采购员，实施股权激励，从而减少人才被同行挖走，实现了公司与员工共赢。
三、而针对员工，还实施了“赛马制”。那就是把所有的门店放在一起比赛，拿业绩说话，优胜劣汰。
首先是对标区域，要把实力差不多的放在一起比赛，比如，华东地区对标广东，华西地区对标福建。
再把对标区域内的门店划分等级。相同等级的门店之间进行比赛，区长和区长比，店长和店长比，生鲜团队、加工团队、收银团队等都要进行比赛。
如何考核呢？
主要以销售、毛利、损耗为指标，不同的岗位侧重不同。比如加工团队，除了前面说的三个主要指标，还额外有食品安全的指标。考核结果出来后AB级可获得相应的奖金，而C级的团队将面临降职降薪或解散的惩罚。
永辉通过这三步，让员工时刻保持危机感，不断提升产品和服务质量，从而做到了短短三年逆转翻身。
大多数企业跟员工都是传统的雇佣关系。员工拿点死工资，看不到未来的发展前途。而真正会赚钱的老板，是懂得用小钱换大钱，调动员工积极性，发掘员工的潜力。
永辉实用的这三个激励方式，任何行业都可以使用，只要能成功运用，业绩翻倍指日可待。
比如，大名鼎鼎的海尔就是靠玩转合伙制，才从资不抵债的小厂发展成为家电巨头的。
首先，海尔提倡企业平台化、员工创客化。因此，员工不再是单纯的打工人，而变成了企业的合伙人。比如员工有好的想法、点子，公司就可以用资金去鼓励他发展自己的团队，去创业。
海尔强调“人人都是CEO，都是经营负责人”，员工与企业息息相关，共创价值，共享利益。
公司用什么样的机制，就有什么样的员工。员工不会做你希望的，只会做跟自己利益相关。
如果你想一改员工以往“做一天和尚撞一天钟”的状态，想让每一个员工都为公司操心，而不是你一个人孤军奋战，又苦于找不到落地的方法。
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根据你企业的发展阶段、规模大小、客户多少以及经营时间长短，都有不同的合伙方式。
通过合伙人的机制，把企业做成平台，让每一个员工变成老板。
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