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2017年，张一鸣做了一场名为“管理要尊重人性，CEO要避免理性自负”的演讲，首次将OKR引入国内互联网圈。在此之前，像英特尔、谷歌等巨头早已将其用在了管理中。
张一鸣说，“我们让管理层的OKR对下属员工保持公开，让大家知道他们在做什么，为什么在做这个事情，其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下地分解，而是大家互相之间自己对齐。”
全面贯彻OKR的字节，短短几年就跻身一线巨头。一时间，腾讯、百度、阿里、快手、京东、美团等互联网大厂纷纷引入OKR，将其视为解决组织管理问题的灵丹妙药。
然而，时至今日，最推崇OKR的字节也体会到了冗余，将双月制定和复盘OKR改为按季度执行。梁汝波在内部信中坦言，公司现在大部分业务相对成熟复杂，双月变化不明显，回顾周期可以更长些。
其他大厂也逐渐降低OKR在管理考核中占的比重，员工普遍认为OKR流于形式，与KPI区别不大。
当年被捧上高位的OKR怎么就跌落神坛了？OKR在国内真的水土不服吗？商隐社采访了多位大厂员工，力图还原大厂OKR真相。
互联网大厂OKR大赏
OKR即Objective and Key Results，是一种设定目标的方法，其标准结构是O+KRs，“O”（目标）是指“我想实现什么”；而“KR”（关键结果）回答的是“如何实现目标/如何衡量目标是否完成”。自2017年开始在中国互联网大厂也陆续推广开来。
近期，李彦宏的2023年一季度OKR曝光，其中一项关键任务为“引领搜索体验的代际变革”，以应对ChatGPT的冲击。
那么多年过去，如今大厂都是如何应用OKR的呢？
首先来看字节。
最初字节员工双月OKR的拟定是先由小组讨论中提出，再经由跨部门协调“对齐”，并参考上级OKR中公司任务的优先级，最终得以确定。
但现在字节也成了从上到下贯彻，“可能上层领导有三年计划，到我们有一年计划，再落实到双月目标。我们一般自己拟一版，然后跟领导对，修改完后更新进OKR系统。每个人都可以互相看到对方的OKR。”一名现字节员工告诉商隐社。
某前字节管培生也表示，员工的OKR就是其直属上级OKR的拆解，员工商量的余地非常小。
而对于双月的周期，某现任字节员工认为太快了，“目标-目标拆解-手段拆解，从制定目标到落地执行，周期比较长，第二个月还没过完，又要开始OKR复盘，时间很紧张。”
字节的绩效考核有多个指标，有跟业务目标完成度直接相关的，也有看过程中的投入度，以及“字节范”，主要包含能力和业绩两个方向，综合三次或六次OKR周期综合评定。整体来看，OKR的完成度对整体绩效的影响较大。
再来说说阿里。
阿里的OKR跟KPI是并行的，现在更多用的是KPI，而OKR更多是当作一种过程管理工具，而非用于测绩效的方法。所以OKR不会直接决定工资。
某阿里员工告诉商隐社：“个人感知OKR相当于KPI的升级版，在创新性管理上比较有效。比如我们每年都要有一个新的业务模式出现，这种就没法通过KPI来实现。KPI只能考核我的营收增长多少，没办法让我创新出一个新的营收模式。OKR重过程考核而不是结果考核，这点对我们比较友好。”
然后讲讲美团。
美团的OKR一般为员工自己制定，更强调“我要做什么”，是一种发展导向，也强调个人成长的部分，尤其是顶层设计及领导力。
因为OKR跟绩效挂钩，员工仍然需要完成。OKR是偏实操性的，落实到工作中，会让员工每天都有事干，以至于会经常卷自己，十分疲惫。
某美团员工向商隐社坦言：“互联网企业更像一个持续运转的工厂，每个人都是一颗螺丝钉，OKR让这个厂子不停运转，任何一个螺丝钉用坏都会接着有另一个螺丝钉顶上。
绩效好的时候OKR用处不大，绩效不好的时候会一条条对照。”
最后聊聊新浪。
新浪的考评制度为OKR和KPI结合，KPI适用于所有人，而OKR主要用于项目制。某新浪员工向商隐社表示，OKR虽然可以在一定程度上提升效率，但是优势并不明显。
总而言之，除字节外，OKR在其他互联网大厂存在感较弱，日常管理仍然沿用KPI，OKR只是影响但并不决定绩效。
OKR并不能如宣传中所讲的，可以激发员工的内在动机，理解工作的价值和意义，从而主动敬业。甚至在一些情况下，给员工的工作带来了很多困扰。
OKR槽点真不少
在一位阿里员工看来，OKR形式感还是太重，大过实际作用。过度聚焦OKR，容易制造焦虑。为了完成OKR考核而完成的项目，质量不一定高。由此，OKR异化成为了填而填的工具，员工沦为OKR机器。
槽点一：工作范围内但是与自己OKR无关的事情摆烂
在这种情况下，OKR成了某种推诿责任的挡箭牌。如果这件事不在你合作方的OKR里，他们可以不帮忙。比如大厂员工“甩锅”的时候会茶里茶气地说：“oh，这和我的OKR无关吧。”让人好生气但又没有什么办法。
槽点二：为了OKR好看，选择有利于它呈现的数据和方式
有的公司会要求员工在制定OKR时设定对应的计算口径，以体现某项KR的完成度。计算方法合理与否，主要看领导深不深究。
数据的处理也是一门学问，比较凭良心。有的数据是客观的，比如市场覆盖率，怎么搞都得看市场环境。而有的数据却是可以注水的，比如直播观看人数。
某公司创始人告诉商隐社：“我工作10年，每个岗位都是因人设岗，我的OKR都是自己定的。为什么说它流于形式，是因为我觉得我做不到的我就不写。如果老板喜欢看我就写，能不能达成不重要，先写了再说，到时候把它的考评系数放低一点就好了。”
戴洁是以管培生的身份进入字节的，每个岗位基本上轮2-4个月就要换岗了。“OKR对我们来说不太友好，有淘汰机制，感觉很卷也很累。我们的压力来自于每个业务线或者不同组 Leader对我们的评价或感受。我在汇报的时候虽然也会带数据，但是我个人觉得都是一些说服性不是很高的数据。”
比如产品日活，或者拉到一些大客户，这些数据是没法做到的，就只能尽量弱化，突出比较好看的，容易做到的数据。
此外，每个部门负责的内容不一样，但一定会有交叉，某些团队就会把交叉地带的业绩争取过来。有的情况下会通过改评估维度，钻一些空子。
更有甚者有的员工会为了使得成交金额好看，而去找朋友拿身份证交定金，这样完成率才能上去，定金多数情况下都可以退。
槽点三：有的工作内容难以用数据体现
前字节员工告诉商隐社，“我们的实际工作不一定都能写上去，也就是说实际的工作动作和内容，并不是完全和OKR对齐的。不是说我写这些东西，我就只做这些事情。比方说对一些文档的维护，对于长期的工作来说是有用的，但对双月OKR来说就没有那么大的效果。”
对于管培生序列来说，对应管理线和业务线两条线。管理序列比较难考核，比方说公司对管培生的要求是熟悉了解深入业务线，什么叫熟悉，什么叫了解，什么又叫深入，就很难用具体的指标量化。当管培计划结束刚成为一个普通管理层的时候，OKR就会成为一个主要的考核方式。
对大厂员工来讲，不同的业务线工作周期也有不同，有的时间节点只有半个月一个月，有的项目是半年的，那么后者在制定双月OKR的时候不太好写出一些具体的数据，很多事情还没有到产出成果检验的阶段。
槽点四：在较长周期内无法预判事情进展
OKR虽然有规划性，也能让工作更有方向性，但也没那么灵活。OKR的周期少则两个月，多则一年，这中间会有很大的变数，但员工没有办法时刻更改OKR。
因为它制定的时候只是呈现当时想象的一个优先级序列，没法预料到这个周期里会有新的任务，或者意识到做另外的事情会帮助完成OKR。
槽点五：OKR堆砌了大量高大上的黑话和目标
在某大厂员工看来，OKR不过是用互联网黑话包装过的KPI罢了。
2021年张一鸣在公司成立九周年的庆典上念了一段用双月会材料里摘出来的词，拼凑出来的一段话讽刺互联网“八股文”：
“过去我们主要依靠推荐技术赋予的信息分发能力、跨端联动抖头西、分多个产品自研，实现深度共建，形成组合拳，打造内容生态闭环，以此赋能客户用户创造价值。未来我们要增加横向不同场景价值，延长服务链路……”
很高大上，但也没什么用。
把OKR真正用到位，也是管理艺术
OKR原本是迭代冰冷的、机械的KPI而创造出的更具人文主义的管理工具，正如德鲁克所说，公司应该建立在对员工信任和尊重的基础上，而不仅仅是作为获得利润的机器。
他同时发现，当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到它顺利实现。
因而谷歌的OKR更强调员工自下而上地参与，激发员工的主人翁意识，促进个人的自主意识和创新。
在我国，OKR开展效果不错的大多是2C和互联网企业。2B业务相对稳定，交付节奏可控，而2C客户需求千变万化，客户对品牌的忠诚度比较低。要定好目标，管理者需要充分激发身处一线的员工广泛参与，不然就会瞎指挥。此外，随着新生代员工成为职场主流，他们比上一代人更加独立，更渴望自主，因而OKR逐渐流行开来。
但其实OKR并不是什么神器，制定出来就万事大吉，等着它发挥神奇的效果。OKR作为一个管理工具，要根据团队规模、团队在整个业务发展链路中所处的位置，以及老板的管理风格来判断的，不是放之四海而皆准的。
OKR适用于组织架构扁平，且员工整体素质比较高的公司。
互联网大厂用的比较多，是因为大厂在招聘的时候选择985、211硕士，起码他们做事认真。
而且组织层级越少，越适合使用OKR。像层层汇报的金字塔型公司是不合适的，员工的目标跟上级的目标很难保持一致。比如老板想要业绩翻番，主管就要翻三倍，再层层涨上去，那目标怎么可能对得齐。
互联网公司是事业部模式的，每个部门都有自己的核心目标。2017年高途眼看就要垮掉，老板账上还有2000万，拿出来跑了10个项目。他鼓励大家放手去做，亏了就亏了，结果高途课堂成功跑出来，救了整个高途。
为什么OKR在互联网大厂也没有那么有用了呢？况阳在《真OKR》一书中总结了几大原因。
事实一再证明，天上不会掉馅饼。要想OKR在组织中切实发挥效果，需要脚踏实地地去实施。
OKR是动态的，在实施过程中管理者和团队成员之间需要有更高频的实时互动，需要管理者投入更多的精力，这也是OKR和KPI的显著区别。
OKR推进过程中，仅做团队层面的群体沟通是不够的，还需要进行个体层面的一对一沟通，让员工感受到管理者不仅关注事，也关注人，双方建立起良好的信任关系。
某教育创业公司创始人向商隐社分享了他的故事：
“我刚毕业的时候在新东方做管培生，当时市场部轮岗做新媒体运营。2013年那会儿做公众号，写文章写得蛮有趣，老板很喜欢，我就去找他加薪。老板说，好那我给你定个绩效。
但是过了一周，老板把我叫过去，很严肃地跟我说，我想了一下，我不能给你定KPI，因为一旦定了KPI以后，你就再也写不出来了。
我当时一听，心想这老板太有格局了。仔细一想也是这样，只要他给我定了KPI，我就只关注粉丝量和阅读量，我就不会真的喜欢写了。他最后跟我说，你喜欢写，你就写得开心，这就是你的KPI。”
后来这个老板做了新东方的副总裁。然而绝大多数人是碰不到这样的老板的，更多的人只关注你能否在某个阶段帮他完成他想做的事情。
OKR最好的方式就是老板加上核心高管经过深思熟虑商定出来，大家的目标保持一致，这就相当于公司的战略，不能经常调整。
进而再推下去，但这又是一个问题。如果让HR来推，他们不懂业务瞎写；让部门负责人来推，很容易把它变成KPI，行政副总推也一样，就是分配任务；一起讨论也不行，员工只担心能不能多发工资，而老板担心的是明年现金流会不会没了。
那该怎么办？谷歌将OKR分为两类，一类称为承诺型目标，另一类称为愿景型（或挑战性）目标，二者有着本质的不同。
承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连，比如产品发布、预订、招聘、客户。一般来说，这些承诺型目标应在规定的时间内全部完成（100%）。这其实就相当于KPI。
挑战性目标反映了未来更宏伟的蓝图、具有更高的风险，旨在调动整个组织的积极性与活力，但很显然极难完成。
自下而上设定目标可以促进员工参与，但不一定与公司目标达成一致；自上而下布置任务可以有效达成公司战略，但员工的工作动机就会受挫。
因而，完全自下而上或者自上而下都不可取。应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商，使得员工的OKR中既包含KPI这种规定好的动作和内容，也有自己更感兴趣的、探索向的目标。
OKR强调要跟考核解耦，不把目标完成率作为绩效考核的依据，这弱化了OKR作为目标管理工具的外在激励导向。
OKR致力于做大蛋糕，创造更大的价值；绩效考核致力于分配蛋糕，创造更公平的环境。你不能在蛋糕做出来之前，就想着怎么去分蛋糕；你也不能在蛋糕分出来后，让没有做出多少贡献的人反而拿到了更多的蛋糕。
为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来。对脑力劳动者的前置性激励管理策略，比如你做到多少我给你多少激励，基本是错误的，会把公司文化打造得很差。
很多管理者试图用激励解决管理问题，这是最容易犯的错误。真正好的管理需要细分目标。
OKR强调在制定目标时，首先思考目标的价值和意义是什么，挖掘员工做事的内在意义感。O代表理想主义。
前英特尔CEO格鲁夫写道：“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，那么结果往往会更好。”具体的、困难的目标往往比含糊其词的目标带来更高的产出。
一般而言，每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应。最重要的是，它们必须是可衡量、可验证的。
OKR虽然也强调数据，但是跟KPI不一样。KPI的数据是根据现有的结果，或者过去的经验去考评，这就非常机械。如果每个人都关注自己的KPI的话，企业不见得是良性循环的。因为KPI不对结果负责。
比如某个主管的KPI，去年做到了1000万，今年需要翻一番做到2000万。那么他就会想尽办法达成这个目标，比如疯狂做营销，消耗企业品牌，或者利用大家大家的信任疯狂承诺，快速把业绩做起来。他只要把钱收进来就够了，明年的事情明年再说，说不定明年就跳槽了。
但是真正的高管是需要看整个盘面的，考虑新一年到底是要做利润还是营收，做营收就要扩大规模，提高市占率，可能就没有什么利润。这就凸显出O的意义。
而OKR的核心是以项目本身的目标和结果做考评，也就是要让每个人都把他做的事情当作一个项目来做。但也有个难题，落实到每个员工身上是不可能的。
因而，对于目标而言，不同层级的员工可以采用不同的管理方式。核心团队可以使用OKR，考虑比较长的周期对公司来说更重要的事情，基层员工再针对主管的OKR设定KPI进行分解。
在况阳看来，真OKR的工作理念包括：
做有价值的事：始终思考OKR对用户/客户的价值
设定登月型目标：设定10倍挑战目标，哪怕最终只达成六七成，也比设定不具有挑战性却百分之百完成的目标要好上许多。
没有经过共创/共识的目标，不是好目标：OKR由群策群力生成，可以把自上而下强加给员工的目标，变成员工自己的目标。
五四原则：少即多，每个周期不超过5个O，每个O不超过4个KR。
默认公开：每个人在最大可能范围里公开OKR进展，以帮助整个团队实现目标一致。
伸出援手：在聚焦自己OKR的基础上尽力帮助他人。
拥抱变化：当你发现OKR由于某些原因需要进行变更时，就果断变更，并提前和相关方做好沟通。
量化背后的价值比量化本身更重要：为了衡量O的推进状态，需要量化评估，但量化不是目的，需要思考每个数字、每项工作背后的价值和意义。
及时反馈：及时反馈状态，让相关人第一时间知道进展。
定期复盘：通过集体复盘促成深刻反思和持续提升。
OKR是创造价值的好帮手，而非武器：OKR系统就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。它不是一份基于绩效评估的法律文本。
不轻易言败，也能拥抱失败：认定了目标的价值和意义，就坚定地去把它变成现实，敢于尝试，不怕失败，如果真的失败了，也坦然面对。
OKR不关注对错，只关注成长，充分解放基层创新力，不断复盘，不断训练问题拆解力。
复盘不应该变成一场人身攻击，是为了从过去寻找可以制胜未来的有益参照，不重复犯同样的错误，把偶然的成功变成必然的胜利。
OKR鼓励公开透明和开放坦诚，每个人都应实事求是地呈现真实进展情况，哪怕它是不好的。当发现OKR推进不顺利时，团队主管首先要做的不是指责和追责，而是一直和团队成员分析原因，打消成员真实呈现OKR的疑虑。
总之，OKR之所以具有如此巨大的潜力，正是因为它的适应性很强。OKR没有死板的教条，也没有一个唯一正确的使用方法，一切都需要因地制宜、因时制宜。
打工这件事，本质无关OKR无关KPI
OKR是结果导向的，为最后的结果负责。但从根本上来说，老板跟员工无法有一个共同一致的目标。
比如老板跟高管今年需要更加关注人效，他们就需要根据人效来做具体的分解。
而员工却不会为公司的命运负责，只会对自己所在的小的模块负责，比如做好产品，或者提升销量，进而拿到奖金。但是就算把一个个小的模块做好，对于公司来说，如果战略方向错了，最后的结果也不一定好。
所以在某教育创业公司创始人看来，OKR只适用于最后对结果负责的人，也就是老板在内的核心团队，基层员工只需要制定KPI完成具体的任务。
多数情况下，老板希望员工能够主动敬业，员工却不想跟公司共情。
盖洛普调查证实，只有不到1/3的美国员工对自己的工作是投入、充满热情和全身心付出的。
德勤公司的一项调查也显示：“留住员工和提升员工敬业度是公司领导者第二关心的问题，其重要性仅次于如何迎接构建全球领导力的挑战。”
而不管是OKR还是KPI，在员工看来都是一种考核工具而已，作为打工人，他们也早已接受了被考核的命运，因而对此并无太多抵触心理。
“靠打工致富是不可能的，工作也不可能带给我真正的快乐，让我找到人生的意义。底层员工没有办法完全跟公司共情，跟企业同呼吸共命运。我只能选择一些对自己有利的方式，让自己的OKR或KPI看起来更好看一些。”某阿里员工告诉商隐社。
前字节员工跳槽到国企，接受KPI考核。对比下来，她更倾向于KPI，它能让人更清楚该干什么，工作内容比较具体。
“OKR的完成度其实高于我的KPI的，我要跟自己较劲，一直保持很亢奋的状态，把每件事情都做到百分之百。KPI只是要求我把这件事干了就行了，不会要求你干多好，可能干到60%就可以了。年度KPI前半年干完，后半年摸鱼也是有可能的。”
从老板角度看其实也是这样，某创业公司创始人告诉商隐社：“KPI在某种意义上，就是为公司的最差结果兜底。比如我们的目标是100，KPI可以保证做到60。”
职级越高的人，对于OKR的考核重视程度越高，这对管理层是一个比较好用的管理手段。然而对于基层员工来说，可能不会那么重要。
KPI会参照以往的经验进行评估和打分，而OKR是制定一个确定的目标，再执行评估和协作，因而OKR更适合中高管以上人群。
从员工角度来讲，如果他们把每件事情都能当成OKR去完成，对自己所做事情最后的结果负责的话，这个企业一定是可以做得非常好的，但这样的人太少了。
OKR这个东西，如果你能找到一个靠谱的员工或者团队，其实是一个非常好用的工具。
这个概念听起来很洋气，就好像前几年流行的平衡积分法，这些在管理学中都一套一套的，说白了就一句话，就是对结果负责。
只要你能为结果负责，你就是个人才。你凡事预测一下做这件事情的最终目的是什么，这个目的是否对自己有益，如果有益就投入自己200%的精力去干，如果没有益处就不干，这样的话效率就会很高。
公司做到一定规模以后，你就会发现人才是最重要的，OKR或者KPI都没那么重要。人才会真正打心底里想把这件事情做好，为结果负责。真正有有自驱力的人，也不会躺平摸鱼，前提是得碰到正确的人，但这样的人是很难碰的，10个里面有9个不靠谱。
“如果一个公司没有特别多的人才，那么OKR就是流于形式。大家都不对结果负责你写它干嘛，还要天天写日报、周报、月报，最后结果不好，写这些东西有什么用，不都是浪费时间吗？”某创业公司创始人说。
