上个周末，马云不再是蚂蚁实控人的新闻，引发了市场的广泛关注，但其实，这只是围绕这家公司变化的其中一个表象，而水面下支付宝正在悄然进行的变革更值得关注。在支付宝过往18年的历史中，曾有一场发生在战略转折点上的内部会议。这场会议通过彻底的内部反思和统一思想，为此后数年间支付宝的业务打开了全新的局面，那就是2010年的“骆驼大会”。
当时支付宝深陷支付体验不佳的内外部诟病，“骆驼大会”让这家公司的员工回望了2004年创始之际的初心，回归对用户价值的重视，确立了以支付成功率为追求的第一目标。当时没人能预测几年后的支付宝会变成什么样，但几年后参与那场大会的人意识到，正是因为当机立断选择了变化，让几年后支付宝能推出快捷支付这类创新产品，成为偶然中的必然。
战略永远是企业的第一问题。管理学大师彼得•德鲁克在《管理的实践》中指出，“我们的事业是什么，既不简单也不明显，未能回答这个问题是企业失败的主要根源，成功的回答这个问题是企业成长和企业成功的重要原因”。
过去两年，支付宝同样面临着变与不变的战略选择。继支付之后，支付宝选择的新发展方向是服务业数字化开放平台，通过开放平台技术能力和流量资源，解决实体商家的转型升级问题。毫无疑问，当人人必谈数字经济，这其中的市场机会是巨大的。但支付宝的管理层意识到，随着以“服务”为中心的互联网产业变革，过往通过中心化、标准化赋能的模式已经行不通了，今天做这门生意必须采用开放、去中心化、与生态服务商协同的模式。一系列战术变化迫在眉睫，推动这种变化，同样需要统一思想，快速掉头。
2021年底一场在黄山开的规划会，就是这个思路下的举措之一。支付宝的管理层在会上对战略问题达成了共识：即坚持“去中心化为主、中心化为辅”的开放原则、做服务业的数字化开放平台。
2021年11月，支付宝生态事业部总经理何勇明介绍支付宝开放原则
这场会议试图解决支付宝暴露出的诸如强运营思维、重KPI导向等表象问题，同时将产品导向和开放思维置于首位。这场会议前后，支付宝内部伴随着一系列或大或小的变革，籍此重新出发。
结论很简单，可是求解战略目标的过程，却如德鲁克所说“既不简单也不明显”。
2021年11月，口碑从支付宝APP底部的Tab栏移走，从2016年8月引入，到2021年10月移走，前后经历了五年。所以，移走口碑入口对于支付宝自身的意义，远比外界看到的更多，其曾受到的阻力，也远比外界想象的大。
何勇明2007年加入支付宝，现在是支付宝开放生态的1号位，这么多年来，他经历了支付宝关于开放的种种尝试。
在何勇明看来，用生活频道代替口碑，是支付宝开放的一个里程碑的事件。这背后传递的是支付宝对生态服务商的转变。如果以开放平台的视角看，口碑也是众多生态服务商中的一员，当初占据支付宝的主要入口，实际上是抢占了三方生态的空间，支付宝扶持口碑，也就代表着支付宝在做平台时越位了，既当裁判又当运动员。
其实，支付宝也意识到了这个问题。在生活频道替代口碑之前，2021年上半年口碑从支付宝首页九宫格可删除是第一步，据一名支付宝服务商透露，当年6月，在上海的服务商闭门会上，支付宝宣布了这个消息，在场的服务商都很惊讶，他们察觉到了支付宝开放风向的变化。在那之后，2021年11月，支付宝对外宣布“中心化辅助去中心化”、“服务商是重要客户”，以及生活频道替代口碑出现在支付宝首页的固定位。
口碑曾是阿里与蚂蚁整合双方资源，联手打造的一家互联网本地生活服务平台，于2015年6月成立，一度肩负着为支付宝拓展线下商户的重任。何勇明记得，也正是2016年，他被从平台业务条线征调来支持整个支付宝的业务，而口碑所在的餐饮行业，正是支付宝希望重点拓展的垂直行业场景。
但是，在这种中心化的开放中，支付宝既做交易链路，又做支付链路，而KPI又设定为支付笔数目标，这就造成战略上就很难聚焦。同样做交易链路的其他玩家，本来可以加入支付宝的生态帮助支付宝壮大行业支付笔数，但是因为口碑的存在而被排斥在生态之外。
这一点可以借鉴半导体行业的经验。1970年代半导体行业的运作方式是每个公司都有自家的芯片厂，但是当时还在德州仪器的张忠谋觉得这样不对。后来，他回到台湾，创立了台积电，台积电只做芯片的制造，而不做芯片的研发和设计，也正是这种定位，才让包括苹果在内所有的芯片研发厂商，愿意让台积电来代工，直到今天，台积电仍然固守着自己的边界，也因此形成了独步天下的芯片制造能力。
所以，当支付宝将服务业数字化平台作为未来战略时，自身如何定位，如何开放，就需要深入的思考。支付宝意识到，开放不仅仅要看自己的意愿，也要看对方的感受，当对方感受到威胁，它就不能融入到你的生态之中，而你要做平台和生态，就必须谦抑、后退、必须有一种边界感，并将自身的能力无私的赋能给生态伙伴，与他们形成共生、共创、共荣的关系。今天的支付宝，正遵循这样的逻辑，将自身与商业相关的基础能力开放给生态伙伴。
生态商家和服务商对支付宝平台开放的提问
遵循这样的逻辑，过去一年支付宝开放自身商业基础能力和资源的力度明显加大。
首先是流量的开放，2022年支付宝持续开放端内公域阵地，以流量激励的方式为商家私域导流，让商家获得确定性的增长机会。其次，就是IP的开放。2021年，支付宝第一次将“五福”面向商家开放，商家可以在自己的私域小程序里自行发福卡，承接平台中心化IP带来的流量效应。数据显示，首次参与福卡发放的1000个商家，小程序客流增长超300%。显然，跳出中心化活动会场后，五福已经是去中心化的玩法。
当然，最重要的就是打造行业的解决方案，这也是支付宝打造服务业数字开放平台的初衷。据支付宝最新发布的数据，过去一年，平台累计向商家开放101个通用产品，1809个API接口，联合服务商为商家打造超400个行业解决方案。另外，通过免费开放近200亿流量激励，平均每天为商家小程序带去100万用户。加大对商家数字化经营、数字化服务商成长的助力，并基于平台开放基础能力，支付宝形成了“消费者-平台-服务商-商家”的开放体系。
一切都在加速。
用德鲁克的话说，“仅仅找到正确的答案还不够，更重要、也更困难的是，一旦做了决定，如何有效采取行动”。支付宝意识到，要想做好服务业的数字化开放平台，首先要做好产品。
陈先达是支付宝生态产品的总经理，从这个title就可以看出，支付宝对于生态和产品的重视。陈是支付宝的三代、四代架构师，也是支付宝小程序的创始团队成员之一，在支付宝十多年，也是当年参与收钱码、平台商家账户体系的核心成员。他成为B端产品的“大总管”，打破了以往不同业务条线之间产品割裂的格局，从商家视角出发，统筹平台的开放产品。
在陈先达看来，做生态，本质就是产品思维加上长期主义，因为生态是个演化的逻辑，你得慢慢的去培育，不可能一蹴而就的。
过去，支付宝不是没有尝试过开放，但在产品还没有准备好的时候，往往“心急吃不了热豆腐”。2016年口碑就曾经在上海举办过开放大会，但是后来却以失败草草告终，除了过度介入垂直行业定位不清外，产品能力的欠缺也是重要的原因。比如，当2016年口碑开放的时候，支付宝只有支付体系，缺少完整的商家自运营体系。
“做不做开放看产品就行，你的产品已经决定了你所有的属性”，陈先达说，之前支付宝APP端很多产品的设计思路是中心化的分发逻辑，现在就要一个个产品改过来，把去中心化这个思想能注入到其中，这就变得非常的关键。
比如，首页推荐主题卡片之前是口碑、饿了么等包出来的频道，现在则变成了智能服务卡功能，该功能基于场景聚合展示多种交叉服务信息，将帮助用户在首页一键获取所需服务。目前，该功能则已覆盖机场、火车站、医院、景区等大场景，其中包括北京大兴国际机场、广州火车站、复旦大学附属肿瘤医院、普陀山风景区等，未来还将面向更多场景开放。
再比如，消息之前的发布主体是平台，慢慢变成了以商家为中心、以商家的名义向用户发送消息。为了帮助商家、服务商打通自有营销后台与支付宝运营阵地，2022年6月，支付宝还全面开放商家券接口，进行商家小程序、自有APP等多场景发券，并一键推广至支付宝平台，实现一张券全网分发，助力品牌营销降本增效。
在B端产品体系化之后，BC如何平衡、如何联动成为关键。
支付宝APP端正在给用户越来越多的选择权。2021年10月，支付宝就上线九宫格可编辑，用户可根据自己的使用喜好，自行拖拽排序或直接删除宫格，不感兴趣的服务、活动也都可以“叉”，对于广告营销类推荐，点击“不感兴趣”，支付宝将减少或不再向用户推荐此类内容。
2022年，李俊开始担任支付宝APP产品负责人，他和陈先达，分别相当于支付宝c端和b端产品的中台负责人，这两个角色的出现，会让支付宝的底层产品原则更加统一。而此前，支付宝的资金产品、数字化产品等等，都分散在不同业务板块，相对复杂。
组织和人事的变动还只是表面，要让支付宝真正变化，还需要重新唤起产品意识，让产品力的重要性提升到战略高度，并成为全公司的共识，这对当下的支付宝十分重要。
据内部人士透露，围绕产品问题今年支付宝内部进行了很多讨论。
2022年7月，陈先达介绍支付宝产品开放路线
第一场是由倪行军组织、支付宝管理层参与的内部讨论会，这场会议持续了12个小时，反思了支付宝近年来曾一度陷入“KPI数据”的运营思维，并在产品创新价值观上形成了诸多共识。例如以基础共识的原则为衡量标准；确保给用户尊重权和选择权；将流量转化的运营思维转变为产品导向的心智思维；明确支付宝APP端是C\B平衡的产品。明确了要鼓励什么，反对什么，边界是什么。
2022年的9月10日，蚂蚁董事长井贤栋提议在内部召开了一次产品分享会，公司中几位产品1号位上台分享自己的观点。井贤栋宣布从此以后910除了是客户日，也要是蚂蚁的产品日，他对内表态称：“我相信我们讨论得越多，对产品文化、产品土壤的思考会越来越深”。
事物的发展，每至偏执一端，往而不返之际，总有一股新兴的反本运动的兴起，要求回顾过往的源头，从中汲取新生的创造的力量。
回顾支付宝的历史，都是越开放、才会越成功：如果当初不开放，走出淘宝、服务其他平台，支付宝就只是淘宝的一个工具而已；如果当初不开放，不和金融机构合作共创，就不会快捷支付，不会有余额宝、乃至后来数字金融的快速发展；如果当初不开放，不做开放平台，就没有今天的生态规模，不会成为国内第二大的服务生态。
但是2014年之后，尤其2015年微信支付马年春节红包“偷袭珍珠港”之后，支付宝内部的焦虑感开始上升，动作就变了形，产品导向的思维就未必像以前那么笃定了。
服务业开放平台的商业模式，势必与金融有所不同。回归本源的开放路线，依旧是最适合支付宝的路。所以，与其说黄山会议是纠偏，不如说在回归初心。
支付宝之所以能诞生，是因为马云的远见，PayPal的成功，让他意识到了支付宝的价值，远不只是淘宝的担保交易结算工具。正是开放，才有了支付宝这十八年的商业传奇。
何勇明是在支付宝成立3年之后的2007年2月加入的支付宝。当时，马云对公司提出了出淘的要求，随后的2008年，支付宝就提出“上天、入地、出海”的口号，发起了“蓝盾计划”。
那时，支付宝对国内所有的电商交易型网站，包括8848、卓越、京东等等，将担保支付能力全面开放，这些网站只需要调用支付宝的API接口，就可以构建自己的收银台，接入担保交易能力，用户在它们域内就可以完成交易，而不需要去支付宝的网站PC端。
何勇明认为，那个时候支付宝是最去中心化的，那个阶段公司也开始意识到，支付宝作为一个基础链路的工具，是可以真正赋能给各个网站电商，帮助他们完成交易基础链路、资金链路的商业赋能。
在赋能电商网站之后，何勇明又带团队进入了所有非淘宝业务的行业中，其中就包括，航旅、景区、基金、信用卡、保险，所有这些业务的技术研发团队，都是何勇明带领团队搭建的。以航旅业务条线为例，支付宝开发的分账系统，连接了中航信、携程等行业节点，以B2P2B2C模式，帮助航空售票体系客户实现了对账的快速化和线上化。当时，仅航旅行业支付宝营收就达到了9个亿。
套用今天的名词，这些都是去中心化的开放，而支付宝在成立之初的五年，就已经做了成功的尝试。
历史已经证明，面对复杂的产业环境和艰巨的商业难题，选择开放合作是解决问题的唯一途径。特斯拉、谷歌、苹果、宝洁、英特尔、思科，都是通过开放式创新，取得了巨大的商业上的成功。
正如马斯克所说，电动汽车要想成功，需要汽车行业之外、其他很多领域的技术，这种整合、创新的能力，特斯拉比其他任何传统汽车制造商更擅长。特斯拉是个很好的例子，通过开放与合作的形式，可以获得一个产业生态圈的发展，可以建立企业技术创新联盟，从而带动整个电动汽车行业的创新。
此前特斯拉开放专利，也是出于这一目的。特斯拉欢迎其他汽车商进入电动汽车行业，是想形成一个“电动汽车的矩阵”，而不再单打独斗，这样一来，整体的电动汽车行业就会有更大的势能，在市场培育、政策突破、技术积累、电动汽车产业链的形成等方面，就会形成群体的生态效应，增大电动汽车体量。
同样的，中国服务业体量极大，市场数字化转型的空间也非常大，但是进入这个市场的门槛非常高、产业链条长、业态复杂多元，需要极大的耐心和长期的投入，要实现这个目标，需要支付宝不断迭代自己的能力，需要更好地和生态伙伴一起协同创新。这条路并不好走，结果也难以预测，但起码，支付宝已经做出了最适合自己的选择。
