经过数年战略布局，主要国有大型银行及龙头股份制银行加快转型，变革渐入佳境，横向与纵向、业务与模式、观念与经营的融合更加紧密，价值创造能力明显增强。转型较早较快、战略布局前沿的银行在业绩表现、风险管理水平、增长可持续方面表现更为突出，转型较慢、战略不清晰、风险管理薄弱的银行则出现增长乏力、后劲不足等短板问题。
展望未来，随着内地利率市场化改革推进，国内国际双循环新发展格局加快构建，对银行业发展提出更高要求。一方面需要银行业进一步聚焦服务国家重点领域和薄弱环节，服务国家“十四五”规划；另一方面需要持续巩固提升内生性增长动能，进一步夯实发展根基，加快实现银行业高质量发展。
力拓非利息收入业务
一方面，经营模式进阶，谋求转型战略主动权。过去一段时期，内地银行业发展主要倚赖资产大规模投放，依托地方政府融资平台、大型央企国企等资源，形成基础深厚、稳定性强的重资产结构。但随着经济增长方式改变、产业结构加快转型，传统银行面临资产业务竞争压力剧增、议价能力减弱、资产盈利空间收窄等新的挑战。传统的重资产经营模式加快转向轻资产模式。
以近年来总体发展较好的招商银行（03968）为例，该行于2004年确定“零售银行”的战略定位，2010年提出“二次转型”战略，2014年后正式明确“轻型银行”战略──“轻资本、轻资产、轻运营”。2022年该行首次明确“价值银行”战略，提出“做强重资本业务，做大轻资本业务，追求轻重均衡”的转型模式，2022年该行零售业务营收占比超过55%，非利息淨收入占淨利息收入的比重接近58%。
另一方面，内部加快变革，抓住更多新发展机遇。如今银行业的转型已由外部驱动逐步向内外部共同驱动。工商银行（01398）、建设银行（00939）等早已打造新一代的核心账户系统，大规模投入金融科技和数字化转型，打通C端（消费者）、B端（企业）、G端（政府）和F端（金融市场）的“任督二脉”，引领银行业数字化进程，迅速推动组织架构、人才资源配置以及跨部门协同数字化。建设银行确立“双子星”战略（手机银行＋建行生活App），构建消费金融生态圈，目前两大App用户规模分别达到4.4亿户和1亿户，其中2021年面世的建行生活App定位为“花钱、省钱、借钱、赚钱的一站式本地生活服务”平台。
总结来看，数字化经营已经成为银行内部变革的核心驱动，包括智能风控、数字化运营、营销等均涉及到金融科技和数字化，这种变革更加注重内外呼应、上下协同，以融合发展创造新的增长空间。
稳健经营 强化风险管理
经营稳健增长与风险防范之间的平衡。近年来，国家金融监管趋严，强监管与防风险并举。统计2022年中国银监系统处罚结果来看，全年处罚银行保险机构4620家，处罚责任人员7561人次，罚没近29亿元（人民币，下同）。2017年以来，银行业累计处置不良资产超14万亿元，“类信贷”高风险影子银行规模较峰值压降近30万亿元。从长远发展来看，如何维持平衡成为当下银行业最大的难题。部分银行机构内控事件频发，折射出公式治理存在“薄弱环节”，业绩增长也相对乏力，而风险管理水平更高的银行机构，业绩表现则更加突出。比较而言，银行经营必须坚持可持续稳健经营，如果风险管理不完善，即便能够实现短期盈利，最终会遭到风险反噬。
信贷高效投放与负债精细化管理的平衡。过去几年由于结构性存款和大额存单的同业竞争导致高成本负债沉淀，LPR（贷款市场报价利率）新机制落地后，依靠FTP（内部资金转移定价）补贴调节的要求更高，大中型客户本身的资产负债结构和融资渠道存在较大差异，资产投放低效将拖累生息资产收益。负债端管理面临同业竞争激烈、市场变化更快和客户需求多元等多重挑战，银行服务普惠化、理财产品淨值化趋势要求银行加快提升资产管理能力。总结来看，银行价值创造的核心仍在于资产负债结构的优化，既要防止出现类似硅谷银行、瑞士信贷银行等资产负债期限错配、流动性准备不足等问题，也要着力增强资源调配能力。
经营环境不确定性与转型变革的平衡。2008年金融危机和2023年欧美局部银行危机表明，银行经营环境更加复杂多变，不确定性增加。外部冲击应该引起我们的重视，过去银行业极速扩张的业务发展模式和粗放型增长留下了大量风险问题，风险机制的完善程度远远跟不上业务扩张的速度，“虚胖”后遗症突出。尽管当前银行业整体风险可控，业绩保持一定的增幅水平，却也出现了不同程度的分化现象，部分银行的营收增长下滑，风险管控等存在薄弱环节，价值创造能力下降。未来银行经营环境趋于复杂多变，如何推动转型变革面临更大考验，特别是“牵一发而动全身”的银行系统，转型和变革必须精心设计，保持战略稳定性极为关键，渐进式转型契合度更高。
四方面提升价值创造能力
一是聚焦风险内控管理，释放稳增长空间。变化是绝对的，不变是相对的。回顾历史，一般出现经济或金融危机，银行危机都难以避免。繁荣背后往往潜伏大量风险问题，既可能出现因经济环境恶化而导致企业经营困难等信用违约问题，也可能存在内部风险管理缺位或失能等问题，二者相叠加速银行风险暴露。只有稳妥有序处置不良资产、着力补充资本，才能确保经营和转型的平稳过渡。
二是紧抓转型窗口，促进经营模式优化。面对内外不确定性，特别是部分商业银行随着监管深入和外部环境急剧变化，风险问题爆发的可能性更大，这对于银行业监管、风险管理都提出了更高的要求。由于商业银行的类型、治理模式、区域特性分布、地方监管和内控机制等差异，未来的风险管理举措将更加细化，将对银行经营能力带来极大考验。新增资产投放的精细化管理与负债结构优化并行，寻求差异化定价和FTP灵活性管理，将是银行业降低息差持续下滑、防止利润增长降速过快的关键。
三是提升数字化经营能力，增强核心竞争力。银行转型布局并非易事，毕竟大象起舞存在很大的风险，对于体量庞大的商业银行来说，稳健的转型仍然是数字化和金融科技，以零售金融为切入口，优化业务流程，提升业务效率，扩大零售端的产能，为公司金融腾出更多的发展空间。
四是促进跨部门协同发力，全面提升发展效能。银行业的转型并非一朝一夕，而是深耕细作。由于银行系统庞大的体制、部门与人才网络，总分行纵向管理与子公司横向管理的复杂性，短期内的转型难以奏效，必须采取循序渐进的模式，层层递进，确保转型的平稳和持续推进。
欧美银行出现的局部危机事件折射出银行经营的复杂环境：一方面考验的是银行机构应对内外不确定性的韧劲和经营能力，缺乏战略主动性或系统经营失灵的情况下，银行机构将很难保持稳健；另一方面危机事件也会损害银行机构的声誉，加上社会网络负面效应影响，类似硅谷银行等挤兑事件很容易引发“蝴蝶效应”。从这一层面来看，银行机构有必要加强压力测试，既要通过加强外部监管构筑防火墙，也要加强内部控制，确保经营决策和公司治理机制高效运转。
如何应对内外不确定性，如何增强发展韧劲，如何实现价值创造，应成为银行转型与变革的重要命题。未来的银行经营发展将更加聚焦精细化管理，价值创造能力将成为检验银行改革与转型的重要风向标。随着内外形势变化，银行转型压力与动力并存，而转型与变革需要观念、模式、技术、机制等协同推进，着力夯实共识基础，加快形成合力。单纯依靠某个板块、某个条线的转型将可能抬高转型成本，制约总体战略推进。从近几年主要上市银行业绩观察，转型较快、战略清晰、聚焦重点的银行已经逐渐赢得先发优势，而对于那些转型缓慢、战略不够清晰、重点失焦的银行而言，不但增长可能失速，而且可能“掉队”。
（本文谨代表个人观点）
