美编 | 倩倩
审核 | 颂文
3月28日，张勇用一封《唯有自我变革，才能开创未来》的内部信，掀起了阿里巴巴近年来最大的一次组织变革。
根据逍遥子（张勇）的规划，阿里将设立六大业务集团：阿里云智能、电商、海外、本地生活服务、菜鸟、大文娱六大业务集团，同时设立N家的业务公司，例如高鑫零售、银泰、盒马等公司。
其中业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，与母公司阿里巴巴之间形成1+6+N的组织阵型。
图 / 国信证券
这次变阵给所有人的第一感觉是——把阿里拆得更小了、拆得更灵活了。而张勇能做出这样的变阵不奇怪，因为追求灵活、敏捷的特性，是他长期以来在组织层面上反复提及的关键词。
2015年，张勇接任阿里巴巴CEO后就提出：“要让我们的组织、让我们的创新变得简单一点，变得敏捷一点，变得动作可以快一点。”
彼时，阿里巴巴已经有3万多名员工，刚刚踏入了大公司的范畴，但张勇已经察觉到，让阿里巴巴能够继续保持“像豹子一样的敏捷”是工作的核心。
到了2023年也是一样，“1+6+N”意味着各个业务集团将能以更敏捷的姿态独立面对市场竞争，也意味着未来具备条件的业务集团和公司，将保留独立融资和上市的可能性。
为什么张勇乃至阿里整体对“敏捷组织”有着一如既往地执着？
讲个老故事，二战初期法国很快就被德国打败，要知道法国的飞机、坦克数量可一点不比德国少。但德国把坦克、飞机组合起来，千里跃进、快速突破，发挥出“闪电战”效果，也就是组织更加敏捷。相比之下，法国仍然停留在一战时期的步兵作战模式，在敏捷的“闪电战”面前完全反应不过来。
到了和平时期的商业战场，我们可以把法国和德国替换成两个大公司。同样是大公司，资产少的那个如果可以较为敏捷地不断迭代出新业务、拿出新创意、触达新用户，超越资产更雄厚的另一家公司指日可待。
所以张勇多年来一直在阿里迭代着符合时代的“敏捷化”方式，一方面是为了应对市场竞争，另一方面提高内部效率。
再回顾世界商业的发展史，我们发现走过百年且被写进管理学教材的大公司，都在自己所处的时代背景下做着敏捷性改变，预防可能的“大公司病”。
例如百年前，福特通过将劳动不断分工与再分工，把工作任务被分割为小块，形成标准化、大批量、大市场的“福特模式”，后来被其他公司学习实践，一举让美国工业的实力上了一个台阶。
后来丰田又在日本资源比较匮乏的情况下发明了精益生产模式，即把责任下放到公司的各个部门和工序，采用小组团队工作的方法，多品种、小批量地生产高质量零件，最大限度地减少企业生产所占用的资源、降低企业管理和运营成本。丰田的成功，几乎带动了当时全球所有的制造企业转型。
再后来，通用的掌门人杰克韦尔奇则发现扁平化的、无边界的管理模式可以打破通用机构臃肿，管理层级复杂，灵活性低、官僚化严重的问题；到了21世纪，马斯克又在杰克韦尔奇的扁平化管理上把公司管理得越来越小，缔造了电动车的发展神话。
所以，张勇这次主要解决的是六大普遍性问题：客户定义不清晰、战略目标模糊、业务策略缺失、组织阵形僵化、事业部1号位能力问题和企业的官僚文化。
其实“敏捷组织”理念不仅是对阿里，对于发展到一定规模的大公司都有很大的借鉴意义，估计很快又会如同当年的“中台战略”一样，引发互联网行业的一波模仿浪潮。
把时间拨回到三个月前，岁末年初许多大公司的创始人，哪怕已经放权的，都重回权力中心，开始了一场关于大公司管理的“反思潮”。
创始人们言语间指出的都是“小毛病”，例如内部贪腐、PPT做的好但是实际价值小等等，这些问题聚集在一起，却是“大公司病”的表象。
我们都知道大公司病的原罪就是“大”，谜底写在谜面上。但是这个“大”也是发展不可避免的，过去10年互联网公司们的体量出现了爆炸式增长，巨头们的员工数量和业务范围都在此期间不断扩充。据新眸调研，全球互联网公司员工数量排名的前五名中，中国就有4家。
当然了，很多互联网企业的管理层是清醒的，例如在10年前，马化腾就曾致信全员，提醒大家要克服大企业病、重塑小公司精神。而且不仅是阿里频频进行架构调整，字节跳动、京东、腾讯等互联网巨头这些年均有大刀阔斧的架构变动。
不过这些变动和调整，似乎都集中在人事层面和业务层面, 无非是谁做的不好就把谁换掉，更有能力的人顶上，整体组织结构本身没有变得更敏捷。
当然这也无可厚非，因为许多公司都做不到把公司变小；一方面是大公司在看不到什么威胁的时候，就会去追求利润最大化，在利润导向下，敏捷、灵活等特性会被忽略；另一方面，人的惰性导致公司变大后，大家只想吃大锅饭、趴在股权上睡觉，内部本身没有自驱力，也失去了追求敏捷性的激情。
而张勇治大公司病的核心首先就是“把大公司做小”。这个“小”的意思不是大刀阔斧地削减人员、降低福利，而是想把创新的主动权、业务的决定权、激励的主导权交给每个业务公司。
例如当年字节跳动创造出抖音，就是内部小团队的孵化；还有OpenAI训练出的GTP模型，也是小公司进行的实验室训练。
假如它们一开始就困在某个大型巨头的体系里，那它或许很难取得现在的颠覆。特别是过去十多年，中国互联网的大公司体系，实在是太强大了，很多员工在不知不觉中是在跟随体系的。而大公司在激励员工做创新的时候，不需要体系中的螺丝钉，而是需要能有破坏价值的锤子。
在一众互联网企业中，阿里的业务复杂程度堪称无出其右，从电商到本地生活、云计算、大文娱、物流、出海覆盖面非常广。
但是阿里的组织变革，多年来却一直在向不复杂的方向探索，没有张勇对敏捷组织理念的倡导贯彻，以及多年来阿里所保持的高组织效率，阿里这样体量的公司很难做到这样灵活地变阵。
例如张勇针对这次架构调整斩钉截铁地说——与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去，还不如到了市场接受的条件，就果断地让他们单独面对资本市场，成熟一个，上市一个，这样才能解决一代又一代员工“为谁而战”的问题。
这个思路就是让市场的接受程度来决定阿里业务的优胜略汰，这种彼此独立的模式，可以让业务回归业务而不是回归流程；将创新的理念回归员工内部的灵感迸发而不是等上级的批复。每个集体都需要思考，如何为自己带来最高的性价比，未来每个集体的小锅饭也可以给自己再加两个硬菜。
而且许多企业现在不下决心变革，等到积重难返时候面临的阻力就会更大、面临的困难也会更多，所以阿里的“敏捷组织”这个概念，在行业里也是极具参考价值的。
让企业变得更加敏捷，这不是张勇的独创，相信许多企业家也和张勇一样，总会时不时思考如让公司变得更有活力，让员工变得更有战斗力。但真正放手去搏时，很多公司又畏首畏尾，害怕要壮士断腕、又害怕要刮骨疗毒、甚至害怕良药苦口。
所以我们再以阿里为样本，回归到诞生本次“1+6+N”的历程中，就会发现，如果从2015年他接任阿里集团CEO开始算起，张勇组织的战略其实早已形成，从来不是心血来潮的应激反应，而是8年来一以贯之，具有极强的战略延续性。
阿里缔造“敏捷组织”可以分为三阶段：
第一阶段：2015年。刚上任的张勇提出了著名的“大中台，小前台”组织战略。这个战略的目的是想统一技术架构、产品支撑体系、数据共享平台、安全体系等等，把整个组织“横”过来，支撑未来会出现的多种多样的业务形态。
这个强大的中台体系后来的确成为业务实施的重要保障，受益于统一的中台支撑“大中台”战略，整个集团的淘宝、天猫、闲鱼、优酷、菜鸟，乃至盒马的互相力挺，在过去几年给阿里巴巴带来了从用户到业务上的成功，但是中台并非万能的，技术迭代和业务架构的深入实施，一个中台显然不能支撑。
第二阶段：2020年末、2021年初。当时面对着疫情和AI时代的来袭，张勇的组织战略也进一步升级，强调“要把中台做薄”，但敏捷、灵活、高效依然是核心思路，他提出了灵活的“多元化治理体系”。我们可以把多元化治理体系视为1+6+N的前身，也是从中台战略到1+6+N的承上启下。
多元化治理后，业务总裁承担起小CEO的职能，他们不仅要管业务，也要管财务、法务、人力、公关等。当时阿里开始了“老人轮岗”，21年年末，张勇任命戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡分别掌管中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。
图 / 华泰证券（阿里的多元化治理体系）
在各个业务板块中，各位总裁都是平等地“老人做新业务”，勇将也不能“守成”，体现在2022的财报中，蒋凡首先在海外交出了令市场惊喜的答卷。
第三阶段：随着生成式AI的出现，新一轮商业革命的到来。所以阿里不仅要创新，还要颠覆式创新，乃至风险高、失败几率大的破坏式创新也可以接受，毕竟阿里的实力摆在这里。
现在的阿里巴巴集团+6大业务集团+N个业务公司，最具有想象力的是这个“N”，也代表着敏捷组织的创新、单打独斗能力半径扩大。已经有分析师对“N”展开了设想，例如酷厂可以和桃厂合拍爆款剧；菜鸟也可以服务至拼多多，菜鸟的海外仓也可以服务至SHEIN；阿里云可以和百度智能云、腾讯云一起对生成式AI进行更深层的训练……
反正就是怎么有利于市场的共赢就怎么合作；怎么有利于业务发展怎么来；怎么有利于调动团队积极性怎么来。特别是N个业务公司都拿到了决策权，他们的触角伸向业界其他公司也代表着未来互联网公司间竞争不是对立的，而是兼容并蓄的。
特别是我们回首张勇上任后阿里数次的架构调整，我们发现它并没有因为架构调整产生大的波动，员工数量也在平稳增长，而且成为了年活跃买家数超13亿、GMV超8万亿的“巨型数据经济体”，足以证明张勇的良药并不苦口，每次架构调整后的创新形态都能吃到时代赋予的“糖果”。
对于其他企业们来说，大家都是小马过河，听说“治疗大公司病的药方太苦”而不敢下水。其实壮壮胆子，把药方煎药并且喝下去后，你会发现团队也有活力了、竞争也有劲头了，这副“大公司病”的专用药不苦还有回甘！
