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3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布了一封全员信，宣布将实行“1+6+N”的新组织结构。其中，“1”代表阿里巴巴上市公司主体，“6”则指六大业务集团，包括云智能、淘宝天猫、本地生活、菜鸟、国际数字商业和大文娱，“N”则代表将有多家独立的业务公司也参与其中。
与此同时，各业务集团和公司将分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制。张勇扮演着“大集团”董事会“大家长”的角色，负责统筹全局发展战略；具备条件的各业务集团和公司，在未来拥有独立融资和上市的可能性。至此，不仅在内部产生极大震撼，也引发外界诸如阿里文娱是否独立上市等猜想……
由“小变大”：变革始终伴随阿里成长
俗话说：“大家难当！”
1999年，曾担任英语教师的马云与其他18个伙伴，在浙江杭州创办了阿里巴巴。仅仅20多年，这家当初只有10余人的小公司，如今已成长为世界级互联网“巨头”。截至2022年底，阿里年营收高达8531亿元，拥有员工总数约24万人。
此间，阿里先后收购了优酷、高鑫零售、饿了么等，逐步构建起一个涵盖中国商业、国际商业、本地生活服务、菜鸟、云、数字媒体及娱乐、创新业务及其他的生态体系。如何有效治理这样一家复杂业务的庞大军团？其实，早在马云时代就开始了寻找应变之策。
2005年，支付宝从淘宝中剥离，成为独立公司。此举有效解决了淘宝在线支付问题，使成交量大幅提升，为阿里打下坚实的财务基础。
2007年，阿里成立了总裁办公室，由马云担任总裁，总裁办下设人力资源、法律事务、公共事务、财务、集团战略和技术架构等6个职能部门，统筹协调公司的整体管理和日常工作，推进公司各项经营决策和实施。
2009年，阿里逐渐从电子商务转向互联网经济，并成立了专门的阿里云事业部门，通过打通数据中心、安全、存储、计算、网络等多个方面，为企业提供高效、安全的云计算服务，有效强化了业务聚焦的战略。
2011年，淘宝事业部、天猫事业部相继成立。淘宝网作为电商平台巨头，天猫则以精品商城的形式立足市场。通过打造两大“品牌电商”模式，有效提升了阿里的电商地位，加速了阿里电商帝国的构建。
2012年，阿里提出“One Company（1个公司）”的目标，将六个子公司变身七大事业群，分别是阿里国际业务、淘宝网、一淘网、天猫、聚划算、阿里云和小企业业务事业群，并实行“大集团化”管理，进一步强化了其综合竞争实力。
2013年，阿里将原来的7大事业群调整为25个事业部，这次变革被马云评价为“阿里巴巴13年来最艰难的一次组织、文化变革”。同时，阿里还推出了一系列创新举措，包括“双11全球购物狂欢节”等，在全球范围内得到了广泛的认可和关注。
2014年，阿里与银泰成立合资企业在中国发展O2O业务，并完成对数字地图公司高德的投资；将淘宝旅行独立业务改为阿里旅行（现称“飞猪”）；同年9月阿里巴巴集团于纽约证券交易所上市。
2015年，张勇在成为阿里第二任“大家长”后，他提出了“大中台、小前台”的组织结构，成立了中台事业群并任命张建锋为总裁，下设搜索事业部、共享业务平台和数据技术及产品部。这一变革旨在避免重复造轮子，支撑着前台业务迅速成长，成为中国互联网企业管理优化的典范之一。
2018年，为打通内部各业务线实现数据共享和资源协同，阿里进行了数据升级和业务的双中台战略，将天猫升级裂变为“大天猫”，成立了“天猫+超市+进出口”三大事业群，催生新零售、阿里本地生活、阿里健康等新的组织单元。
2019年，阿里再次升级组织架构，从网状管理结构进化到板块化治理。在新的组织架构下，阿里主要分为“云智能”和“B系列”两个板块，由各自的业务总裁代表集团分管，实现业务发展和问题解决的分工和协作。
2021年，阿里宣布将旗下6大业务集团脱离原生家庭，实现“0层组织”的转型。在新的组织架构下，阿里的数据、技术、人才等核心资源将逐渐集中到各个业务集团内部，并由业务负责人全权负责，大大增强各个业务集团的管理和运营能力。
据上可见，此次阿里的“1+6+N”组织变革，是对其2021年“多元化治理”架构的再次升级，也是24年来最大一次调整。这次组织变革的决策过程非常审慎，从战略层面充分面考虑到企业未来的发展形势，这也充分证明了阿里高层在组织和管理方面的领导能力和创新能力。
由“大变强”：新“六大兵团”谁能成王？
回顾阿里24年成长史，积极调整组织结构和经营模式，是其成功的重要因素之一。通过推行分级管理、职能分工、去中心化组织和“双中台”模式等一系列变革，不断提升管理效率和创新能力，为其由“大变强”提供了有力的组织保障。
此次阿里引入“1+6+N”组织变革，看似打破了原有的部门结构，实则进一步强化了张勇作为“大家长”的地位和掌控力。根据该计划，阿里将在其组织架构下设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团及多家业务公司，并实行董事会领导下的CEO负责制，由不同的CEO负责对应业务的管理体系。
通俗一点讲，若将阿里的组织结构形象地比作军队。阿里上市公司主体就像是“集团军”，张勇就是“军长兼参谋长”，六大业务集团及业务公司就是其所属师和旅，各师旅都有自己的任务方向和主攻范围，并在师长和旅长指挥下统一行动。如此，每支部队都能独当一面，也可以协同作战，更能形成“攥指成拳”的整体优势，以应对不断变化的战场环境和各种风险考验。
对此，外界不禁疑惑，未来阿里的发展前景如何，是否需要孵化出更多的上市公司来促进业务的繁荣？另外也有人想知道，新组建的“六大兵团”（里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱）各自实力如何？谁能在未来激烈的互联网商战中独立成王？
2023年2月，阿里公布2023财年第三财季（2022年10-12月）报告显示：2022年第四自然季，淘宝、天猫商业在总营收中占比69%，阿里云智能占比8%，国际数字商业和新零售占比各为8%，菜鸟占比7%，本地生活占比5%，大文娱3%。总体来看，与2019财年相比，各业务板块营收占比变化有限，但趋势总体向好。
结合以上数据分析，淘宝和天猫商业总营收占比69%是非常显著的。这表明阿里巴巴的核心业务仍然是电商，其市场占有率非常强。另外，阿里云占营收的8%，保持了在全球云计算领域的领先地位；国际数字商业和新零售业务各占营收的8%，也表明这两个板块的增长态势不断向好，尤其是在海外数字商业方面。
同时，菜鸟的营收占比7%，从之前的4%持续上升。这反映出阿里对物流业务的投资和发展成果正在逐渐显现。因此，公司在物流领域的投资和支持是必须的。本地生活占比5%，此项业务虽然占比较小，但仍然是阿里巴巴长期战略中的重要一环。
在大文娱方面，营收占比从6%降至3%，除受影片播映场次减少、阿里影业收入下降等因素影响外，说明阿里在娱乐领域的业务发展进展缓慢，需要进一步发展优质的娱乐业务，以吸引更多用户和消费者的注意。因此，在未来，像大文娱这样的板块将面临新的挑战，需要阿里进行更多的调整和改进。
再从时间维度上看，2019年至2022年期间，菜鸟和阿里云智能增长速度最快，分别为210%和202%。淘宝天猫商业、国际数字商业和本地生活的增长速度分别为126%、120%和141%。相比之下，大文娱增长速度较慢，只增长了34%。综合数字表明，在阿里团旗下的不同业务中，菜鸟和阿里云智能是增长最快的板块，而大文娱的增长速度相对缓慢。
综上所述，我们可以初步得出结论：目前，菜鸟和阿里云板块具有较强的市场竞争优势，淘宝天猫和本地生活板块的领导地位也为其带来强大的市场优势，国际数字商业和大文娱则是未来的发展重点方向。需要注意的是，市场变化和竞争态势不可预测，因此拆分后“六大兵团”未来谁能独立“成王”还需观察！
此外，关于拆分后某些板块独立上市的猜测，目前阿里方面还没有正式的确认或否认。目前，阿里旗下的高鑫零售、阿里健康、阿里影业已经上市，而在阿里新集团架构下，Lazada、盒马、阿里云等公司也传出了将要上市或筹备上市的消息。但上市意味着更高的市场期望和监管压力，这或将带来新的风险挑战。
脱离“母体”：阿里与腾讯的大文娱之战
随着阿里大文娱集团的成立，脱离“母体”庇护之后，阿里和腾讯之间的大文娱之战将会更加激烈了。在过去几年中，腾讯和阿里在大文娱领域的竞争是互联网领域的一大热点，两者都将大文娱作为其未来发展的重要领域，并且建立了自己的文娱生态系统。
但两者的发展策略和商业模式略有不同，都突出了各自资源优势。阿里主要借助其电商平台强大的用户基础，通过多个业务领域中的内容与流量的深度融合，提升其商业价值的表达。腾讯则以社交娱乐为主，提供音乐、游戏、动漫等多元化内容吸引年轻用户，将其逐渐转化为服务支付模式，并实现商业价值的创造。
由于两家公司的业务焦点略有不同，这也导致两者在不同领域中的市场表现各有强弱。
综合来看，若从市场份额作参考，腾讯在视频、音乐和游戏领域的表现确实更出色，例如腾讯视频、QQ音乐和网游已经成为行业内的绝对龙头。而阿里在电影投资及票务领域表现相对突出。
直面“危局”：阿里大文娱如何绝地反击
分析梳理完阿里与腾讯的大文娱业务线，似乎每一个关键单元都差了那么一点点。这也不得不让旁观者产生疑问，即将“独立作战”的阿里大文娱，能否在险象环生的激烈竞争中绝地反击？
自2013年开始涉足文娱市场，到2023年已经过去了整整10年。在这长达10年的时间里，阿里大文娱在集团“大家长”的呵护下不断壮大，同时也经历了市场风云变幻的考验。虽然某些核心业务不及腾讯、爱奇艺等头部企业，但经过多轮的资本注入和业务升级，如今的阿里“大文娱”已初具“放单”条件。
这对于阿里大文娱板块来说，或许是件好事。孩子长大了总会离巢，毕竟独立于巨头发展也有其优势。但必须清醒地认识到自身存在的现实差距和问题，通过自我革命应对市场变革。
首先，要解决盈利能力不足的问题。虽然阿里文娱拥有庞大的业务群，以及丰富的知识产权和优质的内容资源，但是在实际业务运营中，有些业务板块的盈利能力不如预期。比如，阿里影业在制作电影过程中名星演员和制作团队成本较高，加上电影票房和版权等因素，导致整体利润不高。
其次，要解决内容生产效率问题。阿里文娱拥有庞大的创作者和用户社群，但在内容生产方面的效率和竞争力，也面临诸多问题。例如，2022及今年国内电视剧排名前几位的作品，大多由腾讯、爱奇艺等公司推出。尤其是随着国内市场的竞争加剧，阿里文娱需要更加注重内容创新，加强与各种创作团队的合作，提升自身的内容创作能力。
第三，要解决内部融合不够的问题。众所周知，阿里大文娱兵团是靠阿里爸爸“买买买”撑起了的，各个文娱板块子公司缺乏深度融合和资源整合，各业务线之间相对比较分散，缺乏大协同意识。部分子公司仍存在“缺资源找集团”等靠要的思想，企业的内生动力和拼劲明显不足。与此同时，内部融合不够也可能会影响整体品牌形象，导致无法形成整体优势和竞争力。
针对以上问题，阿里文娱近年来竭力推进一系列措施。其中，最为明显的便是通过引入大数据、智能算法等创新技术，提升内容生产能力和效率。同时，持续加大在艺人经纪、体育赛事等关键领域的投入，强化多元化业务扩展。此外，还积极调整内容生态和商业模式策略，确保在激烈的市场竞争中行稳致远。
3月30日，第十届中国网络视听大会于成都开幕，在“网络视听高质量发展”论坛上，阿里文娱集团总裁兼优酷总裁樊路远发表了主题为《全力以赴锻造网络视听高质量发展新动能》的演讲。他表示，今年优酷将“为好内容全力以赴”作为品牌主张，通过“青年导演扶持计划”“拔萃•编剧计划”，提高新视听内容的质量，促进企业数字化转型升级。
樊路远的此番出场，恰在阿里的“1+6+N”组织变革启动之后，不仅展示了新阿里大文娱集团对优酷的认可和支持，也预示未来谁能创作出优质的内容产品，谁就能赢得未来的胜利！
