武陵观察网 科技 组织变革,守株待兔or悬崖勒马or亡羊补牢?

组织变革,守株待兔or悬崖勒马or亡羊补牢?

图片来源@视觉中国

文 | 穆胜

穆胜博士曾经提到过一个“组织转型悖论”——当企业业绩好时,老板会认为,我的组织保持现状业绩也挺好呀,为什么要转型?而当企业业绩不好时,老板又会认为,业绩都这个熊样了,先保证自己活下去呀,哪顾得上组织转型?

换言之,老板们多多少少知道自己的组织存在问题,却仍在转与不转之间绕来绕去,始终走不出这个悖论。

但最近,跳出上述悖论、下了组织转型决心的老板突然多了起来。阿里、小鹏、金科股份、招商蛇口、绿城中国、旭辉等聚光灯下的企业纷纷发表组织调整的公告,动作之大,令人惊讶,也引发了舆论的关注。

为何如此多的大企业不约而同地将目光放到组织转型上,企业究竟应不应该进行组织转型,又该何时进行组织转型呢?

01 组织调整,各有说法

3月28日,阿里巴巴董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信,宣布启动组织变革。

张勇表示:“希望阿里巴巴未来能够长出来若干个上市公司,若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女,又出来更多的几家上市公司。这样阿里巴巴的业务才是真正在走向繁荣。”

而小鹏更是在去年10月就公告启动了组织变革,变革不仅涉及了前台的销售体系,更涉及了中后台的职能体系,动作之大,相当于打破重塑。为何要有这么大的动作?

正如我们在《热评 | 小鹏炮轰小鹏,把组织拆了重建是认真的?》中分析所说,其企业内部存在的组织设计问题,已严重影响了企业的业务发展。财务数据更给小鹏汽车敲响了警钟,昭示了其进行内部改革的必要性和紧迫性。

2022年,房地产行业的不景气有目共睹,暴雷事件频发,现金流吃紧的情况在房企普遍存在。除冗余、提效率、强竞争是房地产企业的当务之急,据《新京报》报道,今年3月份,金科股份完成了组织架构调整,主要对区域进行拆分与整合,最终形成9个大区。

在此之前,已有多家房企对城市公司、职能部门等组织架构进行了大刀阔斧调整。对组织架构做调整,其实是房企们对当前一段时间市场环境的应对措施。

02 大动干戈,原因为何?

各家企业虽然各有说法,但其实背后逻辑是一致的:传统金字塔组织所存在的问题,已经影响到了企业发展。或是让企业经营深陷困境,或是妨碍了企业的进一步发展,而组织改革则是最好的破局之法,理由如下:

效能(Efficiency)是企业发展的关键所在。无论企业身处什么样的境地,提升效率于企业而言都十分重要。高效能意味着企业可以在相同的时间,用相同量级的资源做更多的事情,这不仅意味着更多的收益,更可以节省更多的成本。

在经济的上行期,企业可能为了追求规模而放低效能,采用强势进攻姿态;但在经济的下行期,企业必然以效能为先甚至有意放慢规模扩张,采用防守反击姿态。

房地产行业面临行业严冬;阿里集团组织庞大,各个业务条线竞争力受到考验;小鹏汽车面临亏损压力……企业境遇不同,但都面临“下行”压力。更何况,这些规模巨大的企业无一不是饱受部门墙、隔热层、流程桶、真空罩等大企业病侵扰。提效能成为了他们首先要解决的问题。

为什么要进行组织转型呢?原因在于,上述企业都发现了效能的第一洼地是组织设计。企业在组织设计上的浪费,形成了后续一系列的浪费。那组织设计要走向何方呢?

我们发现这些企业都或多或少走向了前台灵活作战、中后台高效输送资源的平台型组织(Platform-based Organization)。事实上,平台型组织也是财效和人效最高的组织模式,因为这种组织模式最节约组织建制,每单位的组织建制都是极度共享的。可以说,所有企业在抵达平台型组织之前,都有大量的效能提升的空间。

企业应该明白,不依靠核心竞争力支撑的市场都是泡沫,如果大家都进入这块市场,都用价格打恶性竞争,你如何能够生存?唯有为客户提供独特价值,这就意味着必须要有核心竞争力。

调整组织,是建立核心竞争力的必要手段,只有当火力都集中到核心客群,企业才能累积这个领域的资源,建立对这个领域的深度理解。反过来说,继续在业务和组织上“撒胡椒面”的做法,表面上看是增加生存的机会,实际上必然会害死自己。

阿里将六大事业群独立出来,让各事业群聚焦于自己的业务;区域整合在各大房企的组织调整中也频频出现,深耕当前业务区域成为诸多房企的共同选择;小鹏汽车也通过设立产品矩阵平台开始梳理自己的产品定位。

资源有限、时间有限、竞争对手给的空间有限,只有聚焦火力,在有限目标上进行饱和攻击才能确保胜利。

走向平台型组织的过程,是聚焦火力的过程。当组织结构变成三台架构,客户调动前台,前台调动中台,中台调动后台,企业火力聚焦之处,必然是企业核心客群所在之处。道理很简单,非核心客群调不动市场,员工很明白做了这些事没好处。

企业转型,必须要释放个体与组织的潜能。每个企业都拥有我们难以估量的“潜能”。往小了说,这种潜能是员工“个体”被压抑的能力和意愿;往大了说,这种潜能是员工可以盘活的一切“组织”资源。让这两类“潜能”陷入囚徒困境、不能被释放的瓶颈,正是金字塔组织形成的牢笼。

说穿了,员工始终是“打工人”心态,人家和企业玩玩而已,怎么可能期待一起共患难呢?话说回来,你企业做好了,对人家来说有什么好处?不在你这里打工,其他地方也可以打工呀。人家的心态其实很公平。

张勇在公开信中表示:每一位阿里人,都必须让自己回归到一个创业者的状态再出发,以自身的激情和实力接受市场的洗礼,创造属于自己的明天。他在将六大事业群独立出来的时候,必然也是有这方面的考量。每一个事业群都有无限的可能性,也是给予阿里人更多的可能性,希望以此激发阿里人的创业心态。

但是要让员工把公司的事情当成自己的事,就必须增加他们的投入,同时更大幅度增加他们的收益。张勇此举对六大事业部领导层而言必定是一个契机,对于员工而言,独立上市也许是一个造富机会。但后续的激励能不能跳出“只做股权激励”的俗套,避免陷入“上市后遗症(造富后员工失去动力)”,我们期待阿里后续的动作。

后续的正途业务是平台型组织里提倡的市场化激励:一方面,让员工以对赌方式进行投入,产生了“钱在哪里,心在哪里”的效果;另一方面,报复性地拉升了超额利润分享的权限,为员工产生了近似合伙人的收益。这种制度听上去具有无穷的吸引力,但却需要企业投入大量制度设计和落地的成本,对于盈利丰厚的互联网企业来说,他们不一定有这个耐心。

但也不能光靠喊口号呀,那是没有用的。真正的成年人不喊口号,只看得失,没有情绪。成熟企业与员工建立的商业友谊,必然是基于公平的价值互惠。真正的爱情,只建立在两个独立的灵魂之间,情书(公开信、倡议书等)不能当饭吃。

03 摩拳擦掌,何时下手?

穆胜博士认为,企业只会在两种情况下选择组织变革——要么是“愿力驱动”,企业看到了组织的下一站,想变得更好;要么是“悬崖驱动”,企业被逼得没办法,不得不改。

以穆胜咨询在组织变革上的经验来看,实施组织变革的企业,99%都是悬崖驱动,而非愿力驱动。剩下那1%是哪些企业?他们一定有个任正非、张瑞敏那样的顶级老板,这种老板就是凤毛麟角的长期主义者,看得到终局,愿意付出改革的代价,格局拉满。

其实,不愿启动组织变革的企业可能对变革过程有误会。在金字塔组织设计之下,部门墙、流程桶、真空罩这些问题是不可避免的,而每克服一个问题,于企业而言都是一个巨大的进步。组织变革的每一步都有投入,有收获,绝对是一个被忽略的巨大红利空间。

我们不可否认,绝大多数企业都是“悬崖驱动”。组织变革是个大动作,牵扯各种责权利的变化,不到万不得已谁愿意大动干戈费那个劲呢?如果业务还在运转,组织里依然太平,维持现状不香吗?于是,等等吧,等业务做大点,多赚点钱,有了承受能力再改;于是,前三年,后三年,缝缝补补又三年,等他们看到了组织的问题,却发现组织基因已经固化,企业的竞争力已然衰败,一切为时已晚。

上面的企业,多多少少都看到了自己的“悬崖”,某种程度上看,他们是幸运的。而其他不愿行动的企业,究竟是没有“悬崖”,还是没有看到“悬崖”呢?

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