去年下半年，中国连锁经营协会发布了《2021中国便利店发展报告》。报告显示，从销售额来看，2021年全国便利店销售额3492亿元，便利店行业整体发展向好。从门店规模看，2021年中国便利店门店规模达到25.3万家。从各类销售占比情况来看，鲜食商品销售占比较2020年增长7.1%，提升幅度较大，达到21.3%，便利店企业对鲜食品类的重视已成为共识。
鲜食的高毛利率，高复购率、高销售占比，让便利店连锁品牌纷纷关注这个品类，2023年1月13日，零售圈新媒体创办人宋九亮在零售圈视频号直播间对谈唐久的张力老师和契胜旗下米雅科技的刘俊老师，揭开唐久鲜食节GMV高效提升的营销秘密。
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对谈中，米雅刘俊认为，通过数字化重构便利店的“人、货、场”，让品牌不仅成为消费者身边的便利店，更是心中的便利店。便利店已经逐步成为消费者的邻居，而鲜食品类是能够抓住消费者“胃”的品类，能够培养消费者的粘性和忠诚度，是提高复购的有效工具。而此过程中，数字化会员则发挥着重要作用，从提高客单和提高来客两方面促进便利店营业额增加。
唐久便利张力认为，便利店企业数字化遇到最大的问题是“人”卡住了，而非技术和资金。唐久的数字化就是自上而下推动的战略性工程，在完成像鲜食工厂这样的供应链新基建同时，唐久一直伴随这些基础配套设施利用数字化技术进行升级，后来又利用支付平台多元化营销工具，完成私域流量搭建，会员体系建立，通过类似鲜食节这样的活动以数字化的手段提升顾客到店频次和客单价，促进了销售的快速增长。
*以下为对谈实录（根据情境，略有删减）
01从行业趋势看唐久发展鲜食的战略性
零售圈宋九亮：零售业的数字化转型已经是行业共识，那么对于便利店业态，数字化的价值是什么？
米雅刘俊：便利店作为离消费者最近的消费场景，是零售业态发展的重点方向，但也是竞争愈发激烈的战场。现在大部分的居民小区门口，几乎都会覆盖3-5家便利店。通过数字化重构便利店的“人、货、场”，让便利店品牌成为消费者身边的，更是心中的便利店，才能在竞争中取得优势。下面我将从人、货、场三个方面聊聊数字化的价值。
从货的角度，便利店需要经营数据的分析，根据数据分析，从品类结构上不断调整，从传统的百货类品类，到以休闲食品再到预制菜，例如早餐、午餐等，这是便利店品类发展的大势所趋，也就是我们关注的鲜食。
从场的角度，我们在做好基于消费者到店领券的同时，也要做好到家运营。把到店支付作为营销的开始而不是终点，发挥小程序等数字化营销工具链接能力，借助支付页面或者消息触达用户，让用户在丝滑的运营体验中成为粉丝或者转化成会员，离店后还能触达消费者进行营销和召回，营销阵地转为到家交易或者用活动吸引消费者再次到店。
从人的角度，由新的数字化支付方式，从支付的id去做更多消费者购物的分析和洞察是便利店的长期战略，但却不可操之过急，要结合便利店自身的业务目标和数据基础情况循序渐进。例如最近有一些零售企业上线的“会员一码付”，用最简便、极致的体验促使消费者尝试新的产品，同时将平台资源转化为门店销售的助燃剂。
米雅作为国内领先的新零售营销运营服务商，在提供数字支付、数字财务、会员/卡券营销小程序等零售数字化产品和方案的同时，也为众多连锁品牌及加盟商提供了场景化运营工具和服务，结合契胜科技成熟的互动营销SaaS平台和配套服务，以及十多年来为线下门店提供运营服务的经验积累，相信将为便利店行业的数字化运营带来更多不一样的新意！
零售圈宋九亮：聊完行业，我们把目光聚焦到品牌。唐久之前入选中国便利店百强名单、屡次登上全国热搜。张老师能不能跟我们分享一下，数字化在这里面的价值如何？唐久做数字化经历了几个阶段，有哪些具体动作和效果？
唐久张力：唐久便利自1996年成立，我们始终是以顾客需求为出发点，满足顾客需求的经营理念，扎根本地市场。发展到现在已在全国3个城市，有2200家门店，每年服务顾客超1亿人次。2021年上热搜是因为我们店铺在便民项目和公益缴费上的变化而被网友关注。在当年，我们也和支付宝做了“数字便民店”，让店铺内还增加了旧衣回收等数字化服务。
谈到数字化，当前，数字化已经渗透到我们工作和生活的方方面面，在现在快节奏的生活下，便利店需要将数字化作为企业发展的核心抓手来提高销量、提升效率、提升用户体验。
唐久从成立发展到现在，也经历了几个数字化转型阶段：从2000年信息系统升级，2006年物流配送中心升级为全温层现代化物流园，2020年建立了冷链鲜食工厂。伴随这些基础配套设施利用数字化技术进行升级的同时，在门店端通过移动端工具的改善，完成门店经营中对销售业绩、门店管理指标的数字化转型；后来我们利用支付平台多元化营销工具，完成私域流量搭建，会员体系建立，通过营销提升顾客到店频次，近两年我们主要精力放在经营日配鲜食品类商品。通过日配销售占比的提升，运用会员及全渠道营销，提高顾客到店频率，从而提高销售。
零售圈宋九亮：我们从唐久便利张老师的分享中可以看到，2022年唐久注重鲜食的发展，这也是整个行业的趋势。我们知道米雅是便利店行业合作最多品牌的服务商，能否从行业视角跟我们分享下：各品牌加码鲜食的原因是什么？对鲜食的实际投入度怎么样？趋势又如何？
米雅刘俊：针对这几个问题，我们可能会从以下三个方面找下答案：
第一，从收入角度：从行业可以参考的数据看,便利店行业的鲜食毛利率一般在40%左右，外资便利店品牌的鲜食销售占比约在45-50%。鲜食复购率约为3.5次/月，活跃消费者有的可以达到6次/月。而本土便利店鲜食销售占比因为城市、定位选址以及鲜食工厂的能力等原因一般在10-20%的水平。我们都知道，销售额=客单*来客数（交易笔数）。高销量、高复购、高毛利的鲜食已成为便利店提升盈利能力的重要抓手，那么也就很容易理解为什么大家加码鲜食。同时鲜食的损耗率也是便利店考验门店运营管理的一个重要指标，当然，这个需要鲜食运营能力来降低损耗提升销售，比如新品尝鲜、提前预售、错峰时段营销、组合营销、爱心餐等方式。
第二，从竞争差异化：一是便利店本身依靠门店选址、商品结构的便利性与超市、传统夫妻老婆店有了差异化竞争的能力；二是现在生活节奏越来越快，便利店自身的竞争也越来越激烈，很多城市都拥有多个便利店业态的品牌服务本地客群，有的甚至成为了“邻居”，在这种情况下谁能管住客户的“胃”，客户的粘性和忠诚度自然就会更高。所以便利店需要最大程度地提供鲜食服务，比如提供堂食、24小时营业、线上O2O到家等服务。
第三，客群消费习惯培养：大家都知道00后提倡爱自己多一点，从他们解决餐食的选择不难发现，他们对鲜食的忠诚度很高：举一个我身边的例子，我儿子从初中到高中阶段，学校食堂提供中餐和晚餐，但是早餐和偶尔周末补课时的用餐基本都是在便利店解决，而且特别喜欢饭团。他们几乎不会去我们很多70后80后喜欢的苍蝇馆子、特色小吃的路边摊等。便利店在他们的选项中是卫生质量的保证，品类匹配度也很高。很多便利店品牌还组织动漫IP、形象店等方式来吸引年轻客群，在解决便利服务的同时培养了客群忠诚度，例如罗森经常会有一些形象店开店活动。
零售圈宋九亮：回到唐久，我们选择发力鲜食的原因是什么？想要培养的消费者心智是什么？有没有具体的发展目标，比如把渗透率提升到怎样的水准？
唐久张力：鲜食是唐久的核心品类，是我们最具竞争力的商品品类。目前，消费者面对快节奏的生活，他们需要好吃，安心，便捷的产品来满足消费需求，从早上的包子、茶蛋、关东煮、饭团，到中午的便当、三明治、酸奶，下午的咖啡、甜品，晚上有面包、小吃为第二日早餐准备。
这些都是现代消费者每日多频次需求的商品，只有通过用心经营，才能让我们的便利店成为其生活中的一部分，对我们产生依赖，所以我们将经营鲜食，作为公司的核心方针，把一日三餐到唐久消费作为培养消费者的心智。我们的奋斗目标是日配鲜食销售占比达到50%。
零售圈宋九亮：唐久是如何打造在鲜食这块的核心优势，建立品牌护城河的呢？
唐久张力：想要打造鲜食的核心优势，鲜食工厂是必不可少的，唐久自有专属工厂在太原有2座，一个是面包工厂，一个是鲜食工厂。我们的鲜食工厂是山西省首家具备SC生产许可的冷链鲜食工厂。工厂规模在国内的鲜食生产加工行业也是邀邀领先，我们配有专业的研发团队，每周都会推出新品，还可以根据本地口味进行研发。目前日产量达到8万份。
有了工厂，有了产品，如何培养消费者的消费习惯？如何让更多的人知道，品尝到唐久鲜食？除了门店日常通过精准订货，减少机会损失，我们还创办了唐久鲜食节这样的营销活动。目的是让顾客在短时间内了解，品尝到我们的鲜食产品。再通过产品品质本身的优势，让其产生复购。通过不断坚持，打造培养消费者的习惯，进而建立起品牌护城河。
02 通过案例拆解看唐久鲜食节GMV高效提升的营销秘密
零售圈宋九亮：刚刚听到了“鲜食节”，这是每过一阵子就会举办的活动吗？做这个鲜食节的契机是什么？怎么激励用户参与？
唐久张力：我们在鲜食发展的初期会通过鲜食节这样的营销方式让消费者快速认知，我们的目的也是为了鲜食渗透率的提升，定期的活动可以培养用户心智，让顾客真正享受到实惠。
我们门店基本每月都会举办一次鲜食节，一般会设置在周五。因为周五既是工作日，也是双休的前一天，是便利店一周客流最高的日子。这一天的消费需求很大，我们会提前2天通过新媒体平台各种渠道，及会员触达工具，群消息通知给顾客，然后再把选择顾客最喜爱的畅销商品进行组合，通过视频、图片形式种草给顾客。到店后利用会员领券的形式，让其享受到真正的实惠。
唐久鲜食节
零售圈宋九亮：能否具体举一个案例说说数字化的效果？我听说10月份鲜食节，你们一天在支付宝小程序就有四百多的GMV，你们是投入了多少？ROI怎么样？
唐久张力：我们的主要投入在提升商品品质，比如升级口感这方面，对鲜食来说，毕竟好吃才是最重要的。所以我们没有投入广告费用，只在自媒体渠道做了宣传，投入了一些支付宝的券和门店的物料成本，就实现了好的销售效果。
举个例子，10月28日那天的鲜食节，我们的支付宝小程序一天就做到了468万的销售额。10月是我们做鲜食节的第四个月，持续地营销也让我们的鲜食GMV渗透率从24%增长到了28%。可以说低成本就带来了高效益。
零售圈宋九亮：作为零售行业众多头部客户的服务商，468万GMV在便利店圈子，属于什么水平？28%这个鲜食的GMV渗透率又怎么样？
米雅刘俊：我从两个方面展开探讨，一个是GMV,一个是渗透率。
第一，先说说GMV。评估一个商户GMV（也就是实体零售通常说的销售额）的绝对值量级，一般跟门店数量和单门店产出能力关联很大。回到我们这次的主题“算账”，唐久在太原的店约1100家门店，我们推算得出店均的鲜食销售额量级差不多在4000+，这还是支付宝单个渠道，在非一线城市定位的本土便利店里面，个人判断还是属于做得非常好的。这些年大家一直都在学习外资便利店，希望把店日均营业额做到万元以上，从这个角度来看鲜食对于营业额的提升效果还是非常突出的。
第二，说一下唐久28%鲜食的渗透率。鲜食渗透率在行业里面可能根据商户定位和品类结构不同，有不同的品类范围定义，这里我们稍微泛一点来看，如果把鲜食+生鲜+咖啡这种到店即食的商品笼统来看，参考CCFA（中国连锁经营协会）2022年发布的便利店发展报告中鲜食渗透率数据，2019年大约占比10.6%，2020年大约占比13.7%，2021年大约是21.3%，所以从上述数据来看唐久在行业里面的28%的渗透率应该是做的相当好的。
零售圈宋九亮：唐久在支付宝小程序一天468万的这个GMV是怎么实现的？我听说支付宝也在推自己的一套商家运营工具C-CARE模型，咱们这次用到了平台的哪些能力？关于在支付宝的生意机会，能不能给我们介绍下？
唐久张力：我们为什么在支付宝平台开展活动，很重要的一个原因是顾客的使用习惯，而且在我们这边支付宝平台的支付比例达到了30%。属于我们重点的渠道。大家都知道，我们经营的是私域流量，而支付宝是公域流量，平台其实是在为我们引流。
支付宝推出的商家运营工具C-CARE模型，确实让我们工作方便了很多，主要体现在以下三个方面：
首先是扩大用户规模的获客能力，这也是支付宝和微信很大的不同点，我们会通过平台的繁星计划激励、IoT设备来告知用户，唐久的鲜食节来了，支付宝的用户可以来小程序领取鲜食节的优惠券了。
其次，我们站在提频的层面，支付宝有很多促进用户活跃工具，使用过小程序的消费者可能收藏了我们的小程序、关注了我们的生活号，所以我们有80%的小程序用户都是复访用户。
最后，也是最核心的，简单来说就是生意的转化率，通过工具激发用户潜在价值，这也是我们鲜食节最重要的，我们通过会员发券来实现会员和GMV的双增长。我们的用户需要入会员才能领券，所以在10月28日的这个活动里面，我们就有13倍的新会员增长。
这个是支付宝的一个C-CARE模型,大家可以看看：
支付宝C-CARE模型
零售圈宋九亮：业内其他便利店品牌的鲜食营销方式一般怎么做？有没有案例分享一下？
米雅刘俊：便利店的鲜食营销一般有两种方式：一个是通过系统控制的ERP折扣活动，一个是通过数字化平台的发券形式。
先说一下系统控制，这种方式一般没有领取动作，所以缺少互动，体验感一般。常见的ERP折扣活动有三类
1. 固定时间的会员日，像浙江罗森每周三鲜食6折；
2. 折扣促销，像24客便利做的鲜食折扣，第二件半价等活动；
3. 小程序加价购，像Today便利会员小程序内的加价购，通过满减特惠等组合方式进行购买。
再说一下券的形式，这类一般由公司营销部门发起，通过门店物料码、小程序入口、公众号/生活号、支付宝公域投放像消费券会场、搜索流、会员频道、还有最近五福活动等，一般也有两种常见形式：
1. 时段鲜食券：像唐久会员日发券，先进入小程序成为会员，然后针对会员发鲜食券，这种一般转换率会很高。
2. 组合券包/付费券包：像711，便利蜂，唐久，小程序购买指定品类的券包，例如早餐券包（单品组合包子配豆浆/面包配牛奶等），早餐卡/咖啡卡（多少次）等。这类付费券包的核心是转换率高，客单高，复购高，粘性高。
零售圈宋九亮：如果去做鲜食，相对于便利店EPR的第二件半价/八折，唐久券的形式、鲜食节节日的方式，有什么优势，其他品牌是否有复制和参考的可能性？
米雅刘俊：有两个优势：
优势一：场景更丰富。对比ERP，ERP更多结算是在线下门店，局限在消费者到店的场景，对于店外引流，离店后的复购召回，ERP缺乏触达手段。作为优惠券载体，优惠券首先需要消费者去领券，像通过支付宝小程序及支付宝会员频道，首页card，城市消费券等都可以先领到券，线上领券也可以做到品牌曝光， 这块唐久做得非常值得借鉴，借助公众号、视频号的运营、支付宝生活号种草等流量渠道也可以把消费券先发到消费者手上，并且还会有优惠券到期提醒，可以再次触达消费者。优惠券模式可实现公域引流→领券→种草。
尤其是刚才提到的付费券包的形式，也是在唐久鲜食节运用比较多的，付费券包可以在以上优惠券优势的基础上提前锁定消费者交易，因为是付费的权益，转化率是非常高的，对比直接领券的权益甚至可以高出一倍。
支付宝领券页面展示
优势二：鲜食节IP的品牌标签。便利店的零售场景，超过5成的消费者对品牌忠诚度不高，单季度可能小于等于1次购买，这类消费者通常对品牌认知和熟悉度是不足的，通过日常高频消费的鲜食交易，可以很好提高消费者的到店频次，增加品牌粘性，鲜食节是强化和宣传这个点的手段，且集中营销权益折扣，可以获取消费者尤其是会员对品类的偏好和权益的喜好，从数据策略上为后续日常营销活动提供支持。
对于其他品牌来讲，越来越多便利店在支付宝渠道与契胜﹒米雅这类服务商合作，借助服务商对于平台政策和能力的解读及运用，部分服务商还有很强的产品能力和数据能力，一起借助平台流量优势，培养消费者习惯。
以唐久为例，在会员日基本上推什么优惠券都会被抢光，我们提供运营服务的同学和唐久的同事可能每小时都需要跟进活动情况。
零售圈宋九亮：这次鲜食节还是用的会员券形式，为什么唐久如此重视会员？数字化如何改变品牌的会员运营体系？比之前的实体会员卡有哪些优势？
唐久张力：会员能够为便利店提供许多附加价值。从我们现在的数据看，会员用户带来的收益比非会员用户高50%左右，提升会员粘性对我们企业的成长至关重要。所以会员运营主要围绕“拉高频率+提高客单”两个核心开展。
数字化会员可以将流动的流量变成留存的流量，我们再从留存的流量中挖掘客户的最大价值。而且数字化工具可以缩短顾客的触达路径，建立沟通桥梁，提升会员活跃度。
数字化可以将公域流量转变为私域流量，统一的数字化管理可以降低获客成本，并且帮我们建立会员数字化信息，以前不知道顾客画像具体是哪一类群体，通过数字化会员可系统掌握用户画像，消费大数据可进一步了解消费者的习惯，帮助改善商品结构，实现定制化的精准营销。
以往的实体会员卡，我们只知道有多少顾客，但是提升不了复购率，有了数字化会员系统，不但可以构建会员资产，还可以构建权益场景，从而提高会员复购和粘性。最终提高销售。
零售圈宋九亮：同时我们看到，业内某些品牌并不重视会员，他们认为便利店随处可见的业态，并不需要会员提频，对于这种不同观点，刘老师是怎么看的？
米雅刘俊：不管是企业还是连锁品牌对会员都是重视的，只是可能每个企业在会员运营及会员营销的程度有所不同。近几年，受大环境影响，消费习惯的转变等因素下很多行业业态的增长减缓甚至是倒退的，而便利店行业的发展相对稳定，被资本市场所看好，在这种情况下，国内一二三线城市，都有本土便利店的崛起和竞争，而便利店的竞争除了选址能力、供应链能力、门店运营能力，其实更多还是会员用户增长的竞争，所以从米雅视角来看，连锁便利店都是非常重视会员的，并且对会员在做不断的尝试，这也可以从我们服务的便利店行业越来越多会员运营需求上可以看出。所以这些客户一直在致力于提升会员人数，交易占比，客单，到店频率等。频次的提升，其实还是刚才聊到的销售额计算方式提升的必备条件，会员频次是一个更高要求，对会员频次关注已经传递了两个信息：一是已完成了会员数字化的基建，二是针对会员开始做精细化运营，这里主要是避免浪费营销费用到无效的人群上，俗话说好钢用在刀刃上。
零售圈宋九亮：刘老师刚介绍的“会员”、“券”、“公域流量”，这一套支付宝小程序的资源和能力，是否适合整个便利店行业去参考复制？现在是否还处于一个红利期，有没有案例可以分享一下？
米雅刘俊：是的，这对于整个便利店行业来说是非常值得参考的，我们也看到很多连锁便利店已经有了不同程度的收获。
2023年1月10日，支付宝平台公布了《2022支付宝助力实体年度报告》展现了一年来，支付宝免费开放了价值近200亿元的流量激励，为商家降低营销成本。商户可通过“繁星计划”兑换流量、增加线上客源，积累自己的用户资产。数据显示过去一年“繁星计划”平均每天为商家小程序带去100万用户，单个商家平均一年能省下约20万元营销费用。在流量昂贵的当下，对很多商家来说是笔实实在在的“省钱账”。
众所周知平台的红利期都是有限的，唐久这类标杆客户协同专业运营服务商已经解锁了支付宝的行业密码，那么剩下就是看不同商户各显神通了。
而契胜﹒米雅为了更好的服务零售行业客户，还投入了专门服务快消品牌的团队，目前已经覆盖了水饮和乳品绝大部分头部品牌，我们来看一个案例：南方一个门店数接近2万的的大型连锁便利店，在会员日期间，契胜﹒米雅和商户推出一个支付宝大促混资+公域免费流量+联合定向品牌出资叠加零售商会员预算的新模式，通过在各种私域渠道的宣传，一档会员日吸引了60万会员的参与，对于指定品类甚至提升了2-3倍的销售效果，借助支付宝平台红利期，零售商得到公域-私域的引流，品牌商获得了高曝光，从而形成零售商与品牌商低投入高效产出的双赢效果，所以在平台的红利期，便利店的零售商户和快消品牌都可以找到不同的下场正确方式。
03 从新春五福营销看便利店鲜食数字化营销的新变化和新趋势
零售圈宋九亮：数字化是各行各业都在讨论的话题，聚焦到本行业，品牌在推进数字化的时候，遇到最大的难题是什么？
米雅刘俊：这是一个比较热的话题，行业里面很多前辈也给出了很多解读，我还是从数字化运营和营销的角度去简单聊一下：
第一、明确数字化运营和营销的关键指标与企业战略的关系：也就是我们为什么做？要做成怎样？没有战略及没设定短期、中期、长期目标去做，必定事倍功半，白白浪费投入的精力和资源，相对的，例如把会员战略作为企业经营的关键指标，所有的运营方案和产品设计都是围绕着这一指标做了对应阶段的分拆，后续对接的数字化运营工具做了产品级别的规划，助力对于运营过程的分析和策略辅助，那么整个路径就会非常清晰和顺畅。
第二、数据运用的难点：有了数据需要做统一的口径、标准，并且能区分哪些是对我们现阶段有效的，哪些是对我们目前要解决的问题是有效的，那么需要专业的具备数据能力的人员或者产品赋能，帮助我们校正及优化运营的过程。比如契胜﹒米雅研发的增量运营产品可以帮助商户基于交易笔单和交易频次两个业务指标进行赋能，在赋能的过程中我们采用基于数据的精准化营销，从全量人群中筛选出本身不会购买或买的少的人群，将商户的预算精准投放到这些人上，帮助商户达到降本增效的效果。
唐久张力：关于难题，我觉得是两个方面：
第一，主要是人的问题。管理者思维转变、观念转变特别重要。我们缺少合适的数字化人才，很难适应快节奏的数字化转型。很多企业原有固化思维比较严重，包括现有的组织和流程十分僵化，很多企业数字化转型就“卡”在了人的方面，而不是卡在技术层面。
第二，前期资金投入大，投资回报不确定性高。比如线上渠道和到家业务的经营和玩法，对便利店的商品体系来说投入和盈利就比较难。
零售圈宋九亮：临近年关，新春营销是个重头戏，唐久会有什么动作？
唐久张力：明天就是小年了，除了会有麻糖这类的年节商品，我们每年都会举办唐久年货节，线上线下有上百款年节商品提供给顾客选择。
另外每年过年前，我们都会推出唐久年菜，预制菜，去年的年菜大受好评，今年我们鲜食工厂专门针对本地消费者口味，开发的11道菜品，有熟制肉品，菜品，有调好的料包，顾客买回家仅需要微波加热或者简单炒制操作，5分钟一道菜，小白可以秒变大厨，非常适合年轻人的家庭，经济又方便。
在门店运营方面，24小时营业，过年不休，进店后你会感受到浓浓的节日氛围，整齐丰满的年货商品，热气腾腾的鲜食，这些是我们为顾客在春节特别提供的。
零售圈宋九亮：这次春节营销是否依旧会和数字化营销相结合？我知道支付宝的集五福咱们都会参与，今年是怎么规划的？为什么这么规划？
唐久张力：每年过年前的线上集五福活动也是必参与的，我们已经连续几年参与，带给我们品牌最直接的效果就是可以带来线上流量，可以转化到店里，提升到店的顾客。还有整场活动公域流量很大，可以帮助提升我们品牌的曝光度。
今年我们希望通过参与这样的活动，能把唐久的鲜食让大家更多的知道并以福利价品尝到。我们会投放多种鲜食券，有全品类的，面包的，鲜奶的，顾客可以在支付宝搜索唐久微会员小程序领取福卡，就有机会享受到福利。今日已经上线了，期待今年会有很好的表现。
零售圈宋九亮：集五福已经开始好几天了，这几天的活动效果如何？
唐久张力：大家可以来唐久便利小程序领取福卡，所以在这段时间也有很多用户进入到了小程序，我们有了一个好的获客效果，在五福第一天，整体小程序的访问用户数有了90%的增长。
唐久福卡
零售圈宋九亮：从支付方式的更新，到如今活动参与方式和会员体系的线上化，我们看到数字化浪潮对行业的影响不断加深，两位是如何看到未来的数字化营销发展的呢？也请各位谈谈对2023年便利行业的数字化有什么新变化和趋势？
唐久张力：我站在我们的公司的角度谈谈，希望给大家有一些启发。
2023年对于我们来说，精耕细作还是根本。坚持持续改善，以客户意识为出发点，提升客流和客单价，利用数字化在选址、运营、商品、供应链等方面帮助我们实现效率提升。我们的目标是提升日配占比达到50%，客流增加，客单价提升，到店频率提升，员工收入增加，库存成本降低，以实现这些为目的去不断精耕细作，降本增效。
米雅刘俊：从原有数字化基建到门店更多数字化程度的深入，比如IOT设备、更多智能化解决方案去释放出在门店经营中比较高的人力成本和难以标准化的运营流程，其中也包含契胜﹒米雅研发的产品，比如广告屏信发系统，统一的后台工具、规范化内容及产品，可以帮助门店在降低人力成本情况下，还能满足便利店日益增长的体验升级的需求。
从人的角度，原来比的是会员、运营阵地，公域到私域都是围绕人在做，2023年是便利店行业数字化更注重用户体验和精细化运营的一年，未来如何抓住有价值的顾客群体怎样提升他们的满意度可能成为2023年发展的主旋律，越来越多的企业选用一些互动类型的营销产品和能力来提升用户粘性。比如针对世界杯热点，米雅通过互动营销SaaS为客户快速上新了两款世界杯主题互动游戏，并配置了分享裂变功能，让消费者在线上也能参与门店的游戏互动和营销活动，并增强消费者与零售商线上商城的粘性。这个SaaS工具有丰富的标准化模板和营销工具，支持裂变营销、热点借势、拉新促活，不用开发、快速上线，简单快速DIY互动游戏和玩法，就能抓住热点借势营销。再通过上线可参与的世界杯互动游戏，让重度玩家可以亲身体验足球训练游戏，从而让不同兴趣的消费者参与不同的游戏，这就是通过互动游戏场景工具最简单地实现了精细化分层运营。
04 小结
如今便利店行业同质化竞争越来越严重，包括商品同质化，门店环境同质化，服务同质化，也就是我们所说的内卷严重。如何在同质化的竞争中找到差异化的经营方式，很多便利店企业快速建立像鲜食工厂，中央厨房，物流基地这样的“新基建”，成为硬实力。很多便利店企业则快速建立自己数字化“中台”，借助像支付宝这样能够提供支付能力，引流能力的赋能平台，快速发起流量的抢夺战，建立自己的数字化会员体系，成为软实力。
唐久鲜食节通过数字化营销手段，也让便利店行业看到，不仅仅要在核心和优势品类上下功夫，更需要借助数字化营销和赋能平台，带来GMV的高增长，实现公域流量向私域流量的新转换，从而通过高复购，高毛利率，高转换，实现业绩的增长和经营的差异化。
