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最近，之前宣称隐退的京东创始人刘强东以发全员内部信的方式，再次回到了台前。
他在最后署名为“你们的东哥”邮件里宣布了他的“一升一降”计划：
逐步为十几万德邦（今年7月份，物流收购德邦超50%股权，德邦并入体系）的兄弟们缴齐五险一金，还拿出100亿，设立“住房保障基金”；
而高级管理人员的现金薪酬降低10%-20%不等，职位越高降得越多。
这招“劫富济贫”算得上是大手笔，现在的形势下，纯靠劳动性收入谋生的普通人生活艰难，一点保障性措施就足以给他们增添更多韧性，降低他们的离职率，整个供应链的根基才会稳固。
别看刘强东只是为基层员工缴纳了五险一金，相比不缴的、停发工资的、忽悠员工买债券暴雷的公司已然是不同境界。
而且，基层员工对冷暖的感知是最强的。
一个公司里最顶端的那些身居高位之人往往看到的都是“好人”，除了会被少数领导批，下面的人一般都捧着，即使他们有意见，也捡最和善的话术来说；
再往下的白领一般被认为是“坐办公室的”，算是较为精英人士；
只有快递员、外卖员、工人、货车司机、客服等所谓“蓝领”，被很多人认为是“出苦力”的代表，他们被各种忽视，甚至消失在主流舆论里。
蓝领也是最容易被打动的。多年前扩张到深圳，需要在深圳建站，于是找到当地的韵达快递站，和站长谈的条件，站长很容易就答应了，第二天带着韵达深圳站的全体兄弟，把衣服一换，韵达消失，深圳站成立，怎么谈成的呢？
说可以给装空调，之前韵达站连电风扇都没有。
蓝领在中国大约有4亿人，50多万员工中，大概80%以上都是蓝领（配送、仓储、客服），打动、稳住他们，就是稳住了的基本盘。
当下这个形势，营销费用可以砍，研发投入可以缓（Q3财报表明了这几点），但底盘必须稳。
自刘强东往下的子集团一号位、高级副总裁、副总裁、总监、副总监等总共2000多人，家底厚、财富边际效用低，可能还持有期权，减少一些现金收入动不到筋骨，即便有人因不满弃职而去，也算降本优化了，掀不起风浪。
刘强东出身草根，24岁时他就对冒着生命危险跑船养家的父母喊出了“人活着就好，你们别跑船了！钱我来还！”，早早体验到了人间悲怆。
之后，他在中关村海开市场租下4平方米的摊位起步，后来因为“非典”疫情转型线上，从光盘、刻录机，到鼠标、键盘，再到内存条、硬盘，再到笔记本等3C品，扩品类，建物流，战苏宁、国美，拒阿里，联腾讯，最终推塔成功，成为“电商三国”中的一极。
电商虽然跟社交、支付、娱乐、游戏等同属互联网领域，但却是最接地气的，其本质还是零售，零售是典型的脏活、累活。在零售行业，对成本的抠抠搜搜和对效率的锱铢必较远比任何光鲜或脸面都来得重要。
零售界的巨头沃尔玛，卖一听可乐，从进货、库房出库、商品上架陈列到收银台扫描装袋，整个过程走下来，沃尔玛的零售毛利只有5分钱，而它居然还能从中挣得到利润。
像运输、仓储、上架、收银、客服等工作，绝大多数都是蓝领的工作，所以沃尔玛200多万员工中，也是蓝领占大头，被称为“蓝领帝国”。
互联网没有彻底颠覆零售，只是把沃尔玛那样的门店搬到了网上，缩到一个APP里，摆脱了货架、店铺选址等的限制，其他的采销、定价、仓储、物流、品类管理等都不会少。
同为零售，淘宝的C2C模式跟京东的B2C是不一样的。C2C模式是零售平台，像线上版的万达、大悦城，不用进货，不用建物流，不承担选品风险，不操心库存的积压，也不介入定价高低的决策，只是致力于把尽可能多的目标用户汇聚到一起，设法让用户保持足够的活跃度，把场子做热闹，让商家进来摆摊卖东西。
所以，淘宝没有那么些蓝领。
创立的很长一段时间内，招收的员工也普遍学历不高，专业水平欠佳，但吃苦耐劳，每天的工作强度很大，也是技术起点最低的互联网公司之一，直到现在，的技术也逊于其他互联网大厂。
这也解释了，为什么马化腾的初始创业团队是“腾讯五虎将”，马云是“十八罗汉”，雷军有“小米八大金刚”，王兴还有个王慧文，而刘强东总是他自己。
从一开始，战略就是刘强东一个人考虑的事，除他以外，其他人都陷入事务性繁忙，越往下层走，这种事务性繁忙程度越来越高，思维被细节淹没。
刚开始是这样，现在发展成50多万人的大公司，差不多类似。
《创京东》中有这么一句话：
“支撑这家公司的是基层，如果基层不乱，上面的管理者调整，不会动摇公司的根基。”
商业模式上依赖基层、出身草根的刘强东也懂得跟兄弟们的相处之道，每到一个城市都跟快递员们喝酒，不让高管跟着，听他们吐槽，用充满江湖气息的话语跟他们沟通，“兄弟”二字在酒酣耳热之际吐出，相比他跟高管在早餐会上的一人说众人听，自然得多。
但“兄弟”二字历来仅限于小圈层，梁山泊10万人左右，但也只有108头领以兄弟相称，突破了早期的小圈子，特别是到了几十万人，仍然沿用兄弟文化，很多事未免在叙事上无法自圆其说。
比如裁员时，刘强东只得说出“混日子的不是我的兄弟”，或者把兄弟强行切分为更细的圈层，降薪的高管就是“被对不起的两千多号高管兄弟”。
不同形势下，团结哪部分兄弟，疏远哪部分兄弟，不只看个人情怀，还是得看刘强东对战略的判断。
02 守低价
在发出“劫富济贫”的全员内部信之前，网上曝出了双十一大促开启之际，刘强东痛斥高管的邮件。
当时京东家电部门的“三盘货”策略刚刚确定下来，但刘强东在回复邮件中写道：
“随着我们的3C 家电业务的成功，很多兄弟开始夜郎自大、沾沾自喜，以为掌握了定价权，丝毫不再关注我们的低价优势，这样下去早晚会成为第二个苏宁！”
刘强东对高管的不满也被证实。据媒体报道，上周末在经营管理培训会上，身处香港的刘强东在会议中视频接入，称高管们偏离了公司经营战略的核心，批评了一些人，强调低价才是武器。
拼多多、抖音电商、快手电商的崛起，超级头部主播的出现，分食着、阿里的蛋糕，最近双十一的表现又远远不及预期，加剧了刘强东的焦虑。
但失去低价心智可能并不是这届高管的锅，在消费者心智中，做得是品质电商；阿里是“万物皆可淘”的综合电商；有低价心智的是拼多多、抖音电商、快手电商，充斥着中低端产品，价质皆低。
早期刘强东还在中关村做卖刻录机、光盘时，中国当时的零售环境充满暴利、欺诈、混乱和无秩序，刘强东做得最棒的一点就是坚持正品，从一开始就强调了品质，还老老实实地给人开发票。
至于低价，大多数时候是他赔钱打价格战打出来的。但强调低价销售和价格战是截然不同的两个概念，前者是通过对供应链的把控，做到规模优势上的成本优化，后者是赔钱赚噱头，不可持续。
低价销售的代表还得是“天天低价”的沃尔玛，了解消费者需求和潮流的买手全球采购，四处比价，从生产者那里把产品价格压到最低，同一件商品海量采购，在几千家大型超市同时销售，产品从工厂直发门店，把中间环节减到最低，量贩+便宜+统一的价格，杀穿了大部分品类。
刘强东最早是赔钱卖刻录机，获得客户追捧后顺便买他的光盘，光盘按正常市场价卖。
到了2006年，电商小有气候，在国内B2C电商里排第四，前面三个是当当、卓越亚马逊和新蛋网，新蛋网体量是的1.5倍，打新蛋用得还是价格战。
京东当时决策链短，做事没什么规则，就是赔钱。紧盯着对方价格，总比对方低几毛、几块，最后发现对方降不动了，跟不起了，因为对方规模大，一款产品赔10元，卖10个赔100，新蛋卖15个就得赔150。
此后，刘强东把这种以小博大的游击战打法运用得愈发纯熟。
2010年，上线图书品类，正面迎战当当、亚马逊，对手5折封顶，就4.8折封顶，每次都压过他们，同样让当当、亚马逊赔的更多。
这一顿猛虎操作把的流量推上去了，还成功吸引了当当和亚马逊用户的注意。
价格战打得最凶悍、最寸草不生的要数2012年8月中旬京东与苏宁在大家电领域打得那一场，史称“京苏价格战”。
那一年，刘强东在微博喊话：“大家电比苏宁、国美连锁店便宜10%以上。”发起突袭，他在接下来的微博中咬定苏宁大家电的毛利率高达25%，5000块的冰箱被苏宁赚走1250，而只需要加价150就可以卖。
当时大家电在品类中占比不到20%，逼迫该业务占比超过60%的苏宁应战，苏宁也放出了狠话““不赚钱，也要堵截。”
结果，电商行业的竞争对手们也纷纷下场，大家你来我往。
其实事后来看，这场大战更像是一场营销噱头。当时媒体有很多报道，有记者特意做过统计，在京东宣称全线下调售价的口号下，大约有65%的商品售价不降反升，少数热销商品的负毛利销售，不是缺货，就是页面点击不开。
刘强东不仅懂得打价格战，更懂得在桌面互联网时代赚噱头，搞营销，从而引来流量。
苏宁、国美的线上化滞后，此后这两家慢慢衰落，京东成为大家电领域最大的线上渠道，大本营3C也占了线上近50%的销量。
具有了市场定价权，就有在占优势的领域获得更高毛利的欲望，如果不加以克制，很可能成为新的“恶龙”，这样就引来更多后来者采用以小博大的战术挑战“恶龙”。
到了移动互联网时代，拼多多动不动就来个百亿补贴，3C家电一下子能比京东便宜好几百，天猫也有各大品牌的专卖店，直播带货更是用最便宜的价格直接触达消费者。
如果你担心直播会买到假货，董明珠亲自带货卖她的格力了，老罗也给3C产品带货了，更能让消费者打消对假货的顾虑。
所以很多人买3C家电比价时会发现，并不是最便宜的那个。更不用说，一些渠道更分散的产品，像日用品、服装等，有更好逛的淘宝、更便宜的拼多多，甚至线下的便利店、百货店、服装店等，渠道分散，卖方掌握更多定价权，更没有价格优势。
前几天媒体报道了泸州老窖、五粮液相继发函给电商，对擅自低价销售他们的产品表示不满，其实就是对白酒渠道没有掌控力，白酒的渠道几乎都在线下，不会任由占比很小的电商渠道摆布，这种情势下，价格低也只是短期的，没法持续。
所以，所谓的“低价心智”对来说一直比较模糊，一向强调的是其品质，尤其是自建物流之后，品质电商的印象得到进一步强化。
但长期以来，品质电商给消费者的感觉就是正品行货+送货快，此外没有更多想象力。
就正品来说，如果买家电，在天猫的品牌旗舰店能买到正品，从董明珠的直播间也能，甚至在拼多多花点心思也可以，都是一样的货，没有丝毫差异化，品质很难体现出来，最后卷的还是价格。
而就送货快来说，物流的优势也不似以前那么强。
力排众议自建物流是刘强东经营过程中最得意的手笔之一，这也是最让命悬一线的事，而且此后十余年始终让处于亏损状态，刘强东时刻感觉到一种深深的恐惧感。
事后来看，物流以高昂的代价，提供了一流的服务，很长时间内确实是的核心竞争力，甚至关系到了的生死存亡。
然而，这也让陷入到一种悖论中。
如果物流给零售提供专属物流服务，那么就会需求单一，规模效应不足，直接表现就是物流成本高，物流业务长期不盈利。
修建物流的巨额成本是无法转移给消费者的，在消费者眼里，虽然人人都说物流好，但其价值没有想象的大，所以不愿意支付更高的价格。
股东也不认可，自建物流后，股价长期不温不火。
同为B2C生意，虽然亚马逊也自建物流，但亚马逊电商在美国一家独大，其物流占到了美国包裹出货量的21%，美国没有几块钱就能发往全国的通达系，所以亚马逊很容易独揽商品流通的规模经济，所以亚马逊自建物流后，股价是提升的。
这样导致的结果就是，开始剥离物流业务，于2017年成立独立的物流公司，自负盈亏，途径是服务更多的客户，开辟更多业务，并于2021年上市。
这样，物流就会找更多客户，向更多电商开放，但这些电商即便在产品上不和零售直接竞争，在物流资源上也和零售是竞争关系，特别是在节假日的促销高峰时期，比如618、双十一。
于是，物流越独立发展，就得越保持物流的中立性，越要跟零售保持距离，坚持“一分钱一分服务”，而零售肯定还想要之前的服务，又不可能付很高的成本，但问题是，其他物流公司如果无法“物美价廉”，凭什么物流就能呢？
剥离后，物流和零售的博弈图源：刘宝红《供应链管理：重资产到轻资产的解决方案》
这样双方博弈的后果就是，在零售愿意支付的价格下，物流提供给零售的服务就会打折扣。而且，如果其他电商也用的物流，那零售的差异化优势何在？
所以，送货快的优势也会渐渐归于平庸。更何况，物流之外还有顺丰，连菜鸟也开始卷送货上门了，大家服务水平都在往上走，已经完全不是十几年前通达系疯狂扩张，置服务于不顾的时候了。
这样看下来，服务很难卖出高价，产品低价又被各路电商新锐时刻挑战，足以让刘强东焦虑。但守低价无疑是很难的，不是打打价格战、搞个促销和满减、加大补贴就能解决，可能需要某种对组织进行重构的强悍能力。
03 大换人
疾风骤雨般做出上面两个决定后，刘强东迅速排兵布阵，在本周三开启了他的第三个大动作——大换人。
据晚点LatePost报道，零售的各事业群总裁几乎均有调整，本次调整主要集中在总裁级别，副总裁也陆续有变动，内部人士认为，今年所有事业群负责人轮换算是近年来较大变动。整个集团的调整仍在进行中。
这样大的人事调整说明，要进行新一轮变革，也意味着刘强东的重新回归。
高管大换血对于来说并不算什么新鲜事，虽然已经发展了20多年，但在人员的调整上仍然像一个创业公司，刘强东的个人风格太强，跟很多高管也磨合不来，就伴随着很多人员调整。
早期就是刘强东带领一些吃苦耐劳的员工疯狂发展，直到2007年，刘强东从今日资本徐新手里拿到1000万美元救命钱，后者建议他：引入优秀人才、招募管培生。他都采纳了。
于是，第一波职业经理人加入，他们大多是本土派高管，无论是陈生强（财务总监）、徐雷（市场主管）、李大学（技术主管），还是之后加入的王振辉（商城运营负责人）他们大都没有留学经历，一直待在中国本土企业。
这些外来高管大刀阔斧地对的部门规划、基础制度、信息系统进行改造升级，拉起了自2007年后的第一波高速增长。
也是在2007年，招到第一批管培生，只有两名，他们有与刘强东直接接触的机会。
在纳斯达克上市后，刘强东荣登头条，在分享成功经验时，他表示对最满意的不是物流，而是管培生计划。
刘强东对管培生的喜爱也是众所周知，他们在有着包括跟随刘强东出席商务宴会，受邀去刘强东在纽约的家中做客，直接反映问题等多项特权。他们甚至被外界称为“刘强东的青年近卫军”。
让刘强东一夜跌落的明尼苏达之夜，女大学生刘婧尧后来复述了刘强东的邀请——“你毕业后就直接来做管培生。”
现任物流CEO的余睿就是在2008年招来的管培生，首席人力资源官张雱则是2011届的管培生。
这次人事调整中，新上任的电脑通讯事业群负责人吴双喜和时尚美妆事业群负责人孔祥莹也都是的管培生，管培生的地位得到进一步强化。
到了2012年，要为上市做准备，在资本帮助或者是要求下，积极引进外脑，管理队伍中是除了CEO由刘强东担任外，所有其他“CXO”都从索尼、甲骨文、联想等外界引入。
与此同时，刘强东也尝试放权，随着CXO逐一到位后，他几乎不过问具体业务，删光了微博，留下“低调、低调、再低调”的签名后，去美国游学去了，刘强东曾对外表示：
“如果管理了十年，还不能放手，这是我的严重失败。”
但吊诡之处在于，即便放权，他给高管的印象也是，可以瞬间放权，也可以瞬间收回。
《财经》曾报道，在美国期间，一次公司早会上有同事宣布一项产品将上线，电话里突然传出刘强东的声音，他提出有些细节需要改进，所有人都吓了一跳，原来他在美国也会在电话旁听早会，只不过多数时候并不说话。
2014年5月在纳斯达克上市后，刘强东登上了人生巅峰，事业、爱情双丰收，也认为前途坦荡，于是进一步放权，卸任商城CEO，但内部员工普遍没有感觉他离开，大小决策他都会参与。
后两年，意气风发的刘强东在连续两年的开年大会上分别用“世界的”“新经济、新秩序”为主题，大谈公司的业绩、战略、愿景，时不时揶揄下老对手。
但危机悄悄潜藏，2014年的高点也是走向滑落的转折点。
复盘的历年战略就会发现，2014年之前，的核心战略叫“以供应链为核心，提高用户的体验”。为了提高用户体验，要自建物流，降低整个供应链的成本，提高供应链效率。
但2014年后，更想做“世界级企业”，开始与腾讯进行战略合作，整合拍拍网；做农村电商下沉到第三级；还有做到家O2O、跨境电商，甚至涉足在线旅游等多个行业，想成为一个包罗万象的世界级零售企业。
但那段时间恰恰几乎啥都没做成，拍拍网于2016年4月关停，到家也与达达合并，7fresh进展缓慢，拼购起量艰难。
这段时间，反而是2015年上线的、同样跟腾讯合作、被刘强东看作是“流量端奇淫技巧”的拼多多一举崛起；阿里也火力全开，分别在超市、家电、手机三个方向进攻，直指。
简言之，刘强东对战略的判断出现了失误，不想错过任何机会，有点机会主义了。
所以刘强东后来在内部信中说：
“在我们迷失的那个阶段，业务上一度欲望代替了逻辑，我们被太多外部的机会所吸引，什么都想去做，但最终发现，它并没有为我们做的供应链这件事情本身创造什么价值，它让我们丢失了战略的一贯性。”
面对这样的危机，刘强东高调回归。放权失败，变成了收权。
他也是在人事架构上做了调整，两位职业经理人熊青云、沈皓瑜相继离开，意味着职业经理人之路失败。取得代之的是取最早那批“土高管”，徐雷、王振辉就是这时候晋升为高级副总裁的。商城的10位高管、集团的18位高管都要直接向刘强东汇报。
这轮组织调整后，顺便剥离了物流，股价重新抬升。之后老将徐雷、王振辉和陈生强分别掌管零售、物流和数科，被称为“铁三角”。
直到2018年明尼苏达事件，让遭遇了至暗时刻，股价暴跌，人心浮动，刘强东隐去，徐雷被进一步被推到前台，成为长期缺乏的“二号人物”，这被视为是刘强东再次放权。
徐雷接手的危机重重，从2017年到2018年，阿里巴巴的营收增速一直高于，在海外市场和线下新零售都有建树；一直宣称要大力开拓的下沉市场，被拼多多紧紧压制，让从上到下都被指“错过了一个时代”。
徐雷接管零售后，各项业务经营数据可圈可点。此后，二次上市、618等重要活动，徐雷都成为站台者，但主管业务仍是商城。
在这期间，刘强东再次被认为回归是在2020年11月最后一天的高管早会上，刘强东提出会亲自下场带队，“将带领打好社区团购一仗”。那时候互联网巨头纷纷抢滩社区团购，将其看作是一片新蓝海，之后社区团购被监管叫停。
直到2021年9月，徐雷再度升任总裁，全面负责日常业务，刘强东被认为是彻底隐退了，很多人纷纷感慨：马云、黄铮和刘强东都隐退了，大佬的时代结束了。
然而，这次刘强东再次归来。他依然带有强烈的个人风格——给基层员工示好，板子打向高层，对人事进行大调整。
可能他认为，京东又到了一个非变不可的危急时刻了。
